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KRITIK: Ich lese ich immer häufiger von neuartigen Feedback-Systemen, die erst durch die Digitalisierung möglich werden. Bei der Bahn gibt es ein modulares Modell mit dem Titel „Meine Leistung“ – da muss ich das erste Mal schlucken. In dem Begriff wird schon deutlich, dass die Idee der individuellen Leistungsbeurteilung nach wie vor lebt. Mehr noch: Es scheint ein Weg gefunden worden zu sein, „Geschäftskennzahlen mit individuellen Verantwortung zu verknüpfen“ (Die Bahn hört zu).
Der Unterschied zu „früher“: Die Zeiträume werden kürzer. Alle drei Monate werden offenbar neue Ziele definiert – „mit klarer Verantwortung für Führungskräfte.“ Dann werden Maßnahmen festgelegt und die Teams oder einzelne Mitarbeiter haben drei Monate Zeit, sie zu bearbeiten. Das schafft Transparenz, ist für alle jederzeit und überall zugänglich, sowohl am Rechner als auch auf mobilen Geräten.
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Was das mit Feedback zu tun hat? Erst mal gar nichts, es scheint der alte Zielvereinbarungsprozess, nur in kürzeren Intervallen, was zumindest kein Nachteil ist – zumal er offensichtlich auch für Teams gilt. Der Rest klingt alles andere als innovativ: Einmal im Jahr erhalten Mitarbeiter eine Einschätzung ihres Arbeitsverhaltens durch die Führungskraft, das kann noch erweitert werden durch zusätzliche Perspektiven, sprich: Auch andere beurteilen das Arbeitsverhalten eines Mitarbeiters. Das fließt dann ein in eine „jährliche Bewertung der Gesamtleistung“ … – offenbar auch wieder durch die Führungskraft.
Wozu soll das gut sein?
Vielleicht dazu: „Das Feedback unterstützt die berufliche Weiterentwicklung.“ Ich vermute, das hat was mit einem anderen Tool zu tun, das ebenfalls eingeführt wurde – der Nachfolgeplanung. Jetzt hat man unternehmensübergreifend die Möglichkeit, für offene Stellen den geeigneten Nachfolger zu finden – offenbar weil nun alle Daten über alle Mitarbeiter verfügbar sind. Wenn ich diesen Satz richtig interpretiere, dann kann man sich hier auch selbst bewerben: „Bis heute haben sich unsere Angestellten rund 14.000 Mal auf mehr als 1.000 Nachfolgestellen auf Managementebene ins Spiel gebracht …“
Mit anderen Worten: Dank der Tools hat nun ein großer Konzern besser als früher den Überblick über seine Belegschaft – oder besser: auf die Bewertung der Mitarbeiter. Sind sie dadurch aussagekräftiger? Hinzukommt noch das „Impuls-Feedback“ – hier können sich die Mitarbeiter freiwillig Rückmeldungen von Kollegen holen bzw. sie um eine Leistungsbeurteilung bitten. Das führt angeblich zu ehrlicheren und weniger willkürlichen Beurteilungen.
Wieso das denn?
Das Tool bietet auch die Möglichkeit, „Auszeichnungen“ zu verleihen. Rund 60.000 solcher Impuls-Feedbacks und 150.000 Auszeichnungen wurden im Jahr 2021 von den Angestellten versandt. So etwas wird als „digitale, niedrigschwellige Alternative zu persönlichen Gesprächen“ bezeichnet.
Etwas Ähnliches findet sich bei Emma – das sind die mit der Matratze (Befragen, Zuhören, Reagieren). Dort gab es zuvor halbjährliche Teambarometer auf Excel-Basis. Dank moderner HR-Software ist jetzt alles besser. Auch dort wird nun einmal im Halbjahr die Leistung durch die Teamleitung beurteilt und kontinuierlich ein informelles Feedback zur Mitarbeiterentwicklung eingeholt. Zusätzlich startete man während der Pandemie Umfragen zum Wohlbefinden der Mitarbeiter, die dann zu Maßnahmen wie externe Gesprächsangebote, Online-Kurse zu Remote-Führung und Sportangebote führten. Klingt ziemlich komplex, ich würde vermuten, all das verliert schon bald seinen Reiz und wird, wie bisher auch, schon bald durch neue Verfahren ersetzt. Warum sollten die elektronischen Varianten solcher Systeme langlebiger sein?
Immerhin
Bei einem weiteren Teambarometer verzeichnete man positive Veränderungen, besonders geschätzt wurde von den Mitarbeitern, dass sie an einer Diskussion über die Ergebnisse der Feedbacks teilhaben konnten. Na sieh mal an.
Apropos „Alternative zu persönlichen Gesprächen:“ Kürzlich saß ich mit einem Team zusammen, jeder gab einem Mitglied, das darum gebeten hatte, ein Feedback. Es war eine sehr entspannte Atmosphäre, die Äußerungen waren respektvoll, offen und wertschätzend, dabei durchaus kritisch. Was daran besonders interessant war: Jeder in der Runde hatte sich vorab Notizen gemacht, war vorbereitet und hatte dabei die Erfahrung gemacht, dass die eigenen Wahrnehmungen und Befindlichkeiten sehr viel mit der eigenen Persönlichkeit und der eigenen Historie zu tun hatten. Vielleicht sogar mehr als mit dem Verhalten des Feedback-Nehmers. So wurde es ein Dialog über Gemeinsamkeiten und Unterschieden von Werten und führte zu einem tieferen Verständnis für die Zusammenarbeit. So geht sinnvolles Feedback …
