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INSPIRATION: Wenn alles agil wird, sollte die Strategieentwicklung nicht hinterherhinken. Doch was heißt das? Und wie geht das? „In der Regel dauern Strategieprozesse ein Jahr und trennen die Analyse relevanter Einflussfaktoren und die Strategieumsetzung zeitlich und inhaltlich voneinander.“ Die Autorinnen (Strategility) berichten aus ihrem laufenden Forschungsprojekt an der ZHAW, in dem durch Literaturrecherchen und Interviews erste Gestaltungsideen entwickelt wurden, die man anschließend in mehreren Workshops mit Strategieverantwortlichen aus zehn Unternehmen validiert hat. Eine erste Erkenntnis: Die Grundprämisse des strategischen Managements lautet, lineare Entwicklungen für eine langfristige Unternehmensausrichtung zu liefern. Agilität bedeutet aber: iteratives Arbeiten. Beides passt schlecht zusammen.
Nun könnte man das alte Paradigma als überholt abhaken – was die Autoren aber nicht tun. Sie plädieren für eine Kombination beider Ansätze.
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5 Prinzipien für die Gestaltung agiler Strategieprozesse
- Alignment: Ausrichtung an übergeordneten, strategischen Vorgaben
- Evidenzbasierung: Hypothesengeleitetes, experimentelles Arbeiten
- Iteration: Mehrfacher Wechsel von Informationsgewinnung, Ergebnisauswertung und Entscheidungskonkretisierung
- Kollaboration: Relevante Wissens- und Entscheidungsträger werden aktiv einbezogen
- Autonomie: Strategiearbeit und -entscheidungen in unabhängigen Teams
Die Schritte im agilen Strategieentwicklungsprozesses erinnern an bekannte Arbeiten aus dem systemischen Umfeld, bspw. Wimmer & Nagel (Systemische Strategieentwicklung) oder Zillner & Krusche (Systemisches Innovationsmanagement). Diese, teilweise schon 20 Jahre alten Arbeiten zeichnen sich durch Rekursivität und breite Partizipation aus. Hier besteht bei den klassischen Strategiespezialisten offenbar immer noch Nachholbedarf. Die iterative Rekursivität wird nun im neuen, agilen Vorschlag gesteigert. Hiervon können die systemischen Strategen offenbar noch profitieren.
Linearität: die fatale Pfadabhängigkeit der klassischen Strategen
Insgesamt wird deutlich, dass es schlicht noch zu wenig empirische Daten gibt, also Forschung sinnvoll wäre. Offenbar wird jedoch auch eine grundsätzliche konzeptionelle Schwäche des klassischen Vorgehens: Das Unterstellen linearer, langfristiger Entwicklungen bei eher spekulativer, statt empirischer Ausrichtung. Diese Lebenslüge sollte durch mehr als 20 Jahre VUCA-Erfahrungen eigentlich obsolet geworden sein, ist es aber offenbar noch nicht, sondern zeigt sich als fatale Pfadabhängigkeit der klassischen Strategen. Dem steht die Gefahr eines agilen Durchwurstelns gegenüber: Aus vielen iterativen Schritten und eines Fahrens auf Sicht wird eben noch lange keine Strategie.
So würde sich als Mittelweg das Arbeiten mit einem Set von mittelfristigen Szenearien anbieten. Diese Idee wird im Beitrag aber nicht verfolgt. Stattdessen bündelt sich das im Beitrag berichtete Lernen am Konzept eines Minimal-Viable-Products und eines Hypothesen- & Test-Planungs-Canvas. Wie auch immer man vorgehen mag: Um ein ständiges Testen von Hypothesen und deren Weiterentwicklung kommt man schlicht nicht mehr herum. Die Ära der Fünf-Jahrespläne, sollte sie jemals sinnvoll gewesen sein, ist definitiv vorbei.
