Nie mehr zurück

INSPIRATION: Das liest man in letzter Zeit häufiger: Enttäuscht von dem Experiment der sich selbst organisierenden Teams kehren Unternehmen zur vertrauten Hierarchie zurück. Eine Forschungsgruppe kommt zu einem anderen Ergebnis. Und ein „ungeschönter Reisebericht“ zeigt, warum trotz aller Hürden der Weg dann doch nicht mehr zurückführt.

Die Studie stammt vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation. Es hat sich 16 Unternehmen angeschaut und verschiedene Spielarten des neuen Arbeitslebens entdeckt (Spannungsfelder neuen Arbeitens). Gefunden hat man vier typische Ansätze:

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• Die zeitliche und örtliche Flexibilisierung der Arbeit
• Agile und projektbasierte Organisationsformen
• Enthierarchisierung und Selbstorganisation
• Stärkerer Fokus auf die Sinnhaftigkeit von Arbeit

Die klassischen Themen halt, die sich durch alle Veröffentlichungen und Diskussionen ziehen. Eine Erkenntnis der Studie: „Die Umsetzung in gewachsenen Unternehmenskulturen ist mit besonderen Schwierigkeiten verbunden.“ Na sowas! Aber trotz aller „Nebenwirkungen“ wie Überlastung von Mitarbeitern, verlangsamte Entscheidungsprozesse, fehlende Messbarkeit von Leistung (im Gegensatz zur Arbeitszeit) möchte keines der Unternehmen, die Veränderungen in die genannten Richtungen angestoßen haben, wieder umschwenken.

Ein beeindruckendes Experiment

Das gilt offenbar auch für die Glas-Manufaktur Alois Heiler GmbH, deren Geschäftsführer einen „ungeschönten Reisebericht“ in der managerSeminare veröffentlicht hat (Schaffen ohne Chefs). Der Weg ist spannend und im Original lesenswert. Er begann 2007, also deutlich vor der öffentlichen Diskussion über New Work. Die Idee reifte eine Weile. Dann versuchte man, mit den Führungskräften gemeinsam in vielen Workshops neue Formen der Führung und Zusammenarbeit zu entwickeln. Und scheiterte grandios. Die Erkenntnis daraus: Mit Menschen, für die Karriere gleichzusetzen ist mit einer Führungslaufbahn, lässt sich eine solche Transformation nicht bewerkstelligen.

Dann geschah etwas, das den Inhaber auf eine neue Idee brachte: Einmal mehr hatte der technische Leiter gekündigt, die Stelle war in drei Jahren fünf Mal neu besetzt worden. Statt nun wieder nach einem neuen Kandidaten zu suchen, stellte sich die Frage, ob die Aufgabe eine Person allein vielleicht überforderte. Die Lösung war radikal: Man besetzte die Position nicht mehr, sondern „begleitete die Mitarbeiter des Bereichs dabei, ihre Probleme selbst in den Griff zu bekommen.“

Offensichtlich mit Erfolg. Denn das Prinzip, allen Mitarbeitenden das Recht einzuräumen, das Unternehmen aktiv mitzugestalten, übertrug man schließlich auf das gesamte Unternehmen. Es dauerte lange, bis die Mitarbeiter der Zusage trauten, und viele sahen das Ende des Unternehmens nahen. Zumal es keine formalen Führungspositionen mehr gab. Viele Führungskräfte verließen das Unternehmen, von neun ließen sich nur drei auf eine Rolle ohne formale Führung ein.

Das Faszinierende an diesem beeindruckenden Experiment: Die Mitarbeiter bauten aus sich heraus die Aufbauorganisation um. Sie übernahmen auch das Einstellen und Entlassen von Kollegen. Natürlich gab es Krisen und Punkte, die Zweifel weckten, ob das alles funktionieren konnte. Aber aus jeder Krise leitete man ein „Denkwerkzeug“ oder Prinzip ab, das die Form der Zusammenarbeit unterstützt.

4 Denkwerkzeuge

1. Kassentransparenz: Zahlen wie Umsatzrendite, Reklamationsquote, Fluktuation, Deckungsbeiträge je Kundensegment, Auftragseingänge – alles liegt offen. Die regelmäßigen Berichte enthalten keinen Plan, keine Zielvorgabe, sie sollen nur das Bewusstsein hochhalten, wo das Unternehmen bzw. die einzelnen Bereiche stehen und Einsichten in die Zusammenhänge zwischen Aufwand, Umsatz, Auftragseingänge usw. ermöglichen.
2. Entscheidungsdesign: Da nun plötzlich jeder bei allen Entscheidungen mitreden wollte und konnte, wurden Spielregeln aufgestellt, was von wem zu entscheiden ist. Auch hier eine höchst spannende Feststellung: Je unklarer der Entscheidungsgegenstand ist, desto sinnvoller ist es, mehr Menschen mitentscheiden zu lassen. Damit wird die typische Entscheidungshierarchie auf den Kopf gestellt: Strategische Entscheidungen, die in normalen Unternehmen von wenigen getroffen werden, werden hier von vielen getroffen. Was ja sinnvoll ist, so werden viele Ansichten und Kompetenzen berücksichtigt. Die Alltagsentscheidungen hingegen werden von den Mitarbeitern im jeweiligen Bereich selbstständig getroffen, dafür müssen sie keine  Manager um Erlaubnis bitten.
3. Organisations-DNA: Auch eine interessante Geschichte, wenn auch nicht so einfach nachvollziehbar. Man stellte fest, dass viele Besprechungen deshalb so lange dauern, weil man immer wieder Grundsätzliches diskutierte und hierbei Begriffe unklar blieben. Es vergeht viel Zeit mit der Klärung von Begriffen. Für die wesentlichen erstellte man die „Firmen-RNA“, die die wichtigsten Themenfelder enthält und miteinander in Bezug setzt (z.B. Geschäftsmodell, Aufbauorganisation, Rollenstruktur, Entscheidungsdesign usw). Mehr noch: Es wurde auch ein Bezug zur „Mitarbeiter RNA“ hergestellt. Bedeutet wohl, dass auch hier einzelne Begriffe definiert wurden wie „Persönlicher Lebensentwurf“, „eigener Kommunikationsstil“, „gesellschaftliche Position“ usw. Wie das genau in der Praxis eingesetzt wird, bleibt unklar, aber ich vermute, dieses Modell bietet die Grundstruktur, um dann in Meetings schneller einordnen zu können, über was man eigentlich genau „streitet“.
4. Denkmodelle für Transformation: Hier beschrieb man Prinzipien, die dabei helfen sollen, schwierige Phasen zu bewältigen, so eine Art Leitplanken zur Orientierung. Sie heißen „Aufklärung“, „Existenzanalyse“, „Gemeinschaft“, „Zufall statt Planung“ und „Antifragilität“ und werden im Beitrag näher erläutert. Das soll allerdings keine endgültige Liste sein, sondern ist die Folge der Erfahrungen aus Krisensituationen und sie wird weiter entwickelt.

Fazit

Wie gesagt: Sehr spannend und zeigt einmal mehr, wie unterschiedlich die Wege auf der Suche nach alternativen Strukturen und Modellen sein kann. Und vor allem: Auch hier möchte niemand mehr zurück zur alten Organisation.