von REZENSION: Carsten C. Schermuly – New Work – Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. Haufe 2021.
Das Buch liegt inzwischen in der dritten Auflage vor, sein Autor hat gerade die Ergebnisse des dritten New-Work-Barometers veröffentlicht (Die Mühen der Ebene), man darf Carsten C. Schermuly, Wirtschaftspsychologie-Professor an der SRH Hochschule Berlin, zu Recht den deutschen „New-Work-Papst“ nennen.
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Die Arbeitswelt braucht agile Coachs, um Selbstorganisation, Innovation und neues Rollenverständnis zu implementieren. Die Neuerscheinung „Agiler Coach: Skills und Tools“ liefert für jeden agilen Coach eine beeindruckende Bandbreite an Grundlagen, Methoden und Werkzeugen für die Team- und Mitarbeiterentwicklung im agilen Arbeitsalltag. Zum Buch...
Das Buch beginnt mit einer kleinen Geschichte der Arbeit, um sich dann gleich den Trends zuzuwenden, die unsere Arbeitswelt heute und auch morgen noch dominieren werden: Wissenszuwachs, Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel. Wir leben in einer VUKA-Welt. Nach diesem Lagebericht stellt sich die Frage: Wie wollen wir arbeiten? Wie können wir gut arbeiten? Der Autor stellt im fünften Kapitel den Philosophen Frithjof Bergmann vor, der vor über 30 Jahren den Begriff New Work einführte. Bergmann, der übrigens auch etliche Zeit in Deutschland wirkte (Freiheit, nicht Selbstausbeutung), war ein großer Gegner der tayloristisch organisierten Lohnarbeit. Es sollten nicht die Menschen der Arbeit dienen, sondern die Arbeit den Menschen, könnte man Bergmanns Parole auf den Punkt bringen. Bergmann ist inzwischen verstorben. „Das, was heute unter New Work verstanden wird, hat wenig mit den ursprünglichen Gedanken von Bergmann zu tun. Vor allem die kapitalismuskritische Komponente ist verschwunden“, resümiert Schermuly. Sein Verständnis von New Work ist stärker wissenschaftlich und vor allem psychologisch orientiert: „New Work stellt verschiedene Maßnahmen dar, die die Zielsetzung haben, das psychologische Empowerment der Mitarbeiter zu steigern; d. h. das Erleben von Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz am Arbeitsplatz“.
Die Utopie
In der Vergangenheit wurde die Aufmerksamkeit zu sehr auf die Organisation und ihre Strukturen gelegt, so Schermuly. Es gelte nun, den Fokus mehr auf den Menschen und sein persönliches Erleben zu legen. Psychologisches Empowerment bezieht sich klar auf die Aspekte Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss, die zusammenwirken und hier (Kap. 6) breiter dargelegt werden. Empowerment ist Vermittler zwischen strukturellen Bedingungen am Arbeitsplatz und positiven Effekten. Diese vier Facetten psychologischen Empowerments lassen sich mit einem Fragebogen messen. Er wird in der deutschen Fassung vorgestellt (Kap. 7), ebenso die Ergebnisse von Befragungen von Arbeitnehmern in Deutschland mit diesem Instrument. Dabei zeigte sich, dass bei Führungskräften insbesondere das Kompetenz- und das Bedeutsamkeitserleben hoch ausgeprägt sind. Dies deckt sich mit internationalen Studienergebnissen. Es zeigen sich keine signifikanten Geschlechtsunterschiede. Mit dem Alter nimmt das Erleben von Empowerment zu – was aber nicht weiter verwundern mag.
Psychologisches Empowerment beeinflusst die Arbeitszufriedenheit, die Bindung an die Organisation, extraproduktives Verhalten, Innovation und Leistung sowie die psychische Gesundheit von Mitarbeitern, zeigt Kapitel 8 ausführlich und beeindruckend. So erscheint der Umstand, dass Mitarbeiter insgesamt im geringeren Ausmaß das Gefühl haben, ihre Arbeit selbstständig beeinflussen zu können und Einfluss zu besitzen, bedenkenswert. Das Konstrukt des psychologischen Empowerments erscheint in der Praxis offensichtlich Schlagseite zu haben. Die Unternehmen verschenken sehenden Auges Potenzial und Chancen. Dabei kann man psychologisches Empowerment gezielt fördern, so lautet die Botschaft (Kap. 9). Es sind sieben Grundhaltungen, die dafür förderlich sind: (1) Der Mensch steht im Mittelpunkt, (2) Wertschätzung des Mitarbeiters, (3) Abkehr von Kontrolle und Etablierung von Vertrauen, (4) Berücksichtigung aller vier Empowerment-Facetten, (5) Organisationsweite Empowerment-Strategie, (6) Jeder kann empowert werden, (7) Die Entwicklung von psychologischem Empowerment braucht Zeit.
Und die Umsetzung
Wie das in der Umsetzung aussehen soll, zeigen die weiteren Kapitel. Zunächst geht es auf ca. 80 Seiten um das wichtige Thema Arbeitsgestaltung (Kap. 10). Dort werden Ansätze wie Arbeiten in dynamischen Netzwerken, agile Methoden, Holacracy und eine hierarchiefreie Raumgestaltung vorgestellt. Im Kapitel 11 geht es auf immerhin ca. 40 Seiten um die Rolle der Führungskraft beim Empowerment. Wertschöpfung durch Wertschätzung lautet die Parole und es wird klar, wie ein empowernder Führungsstil aussehen soll: Neben den vier Dimensionen der bekannten transformationalen Führung sollen Partizipation und Verantwortungsübernahme in der Führung leiten. Das Kapitel 12 dreht sich um das Thema Organisationskultur. Die Leserschaft erfährt, wie sich das Erleben von Fehler- und Gerechtigkeitskultur auf das psychologische Empowerment auswirkt. Schermuly warnt speziell vor Altersdiskriminierung im Zusammenhang mit New Work – werde der Begriff gerne doch vorschnell mit Jugendlichkeit und Start-ups assoziiert.
Personalauswahl (Kap. 13): Die Kompetenzen und die Bedürfnisse eines Menschen sind von besonders Relevanz, wenn es um Empowerment geht, sie müssen zusammenpassen. Dafür müssen professionelle Auswahlverfahren eingesetzt werden – statt Bauchgefühl. Das ist leider immer noch nicht Normalität in deutschen Unternehmen. Fehler, die man zu Beginn macht, rächen sich später. Absolutes Muss in der Personalentwicklung (Kap. 14) sind Phasen der Selbstreflexion, der Übung und viele Praxisbeispiele. Das Prinzip Gießkanne ist hier genauso fehl am Platz wieder der Blick in die Vergangenheit. Personal- und Kompetenzentwicklung sind synonym.
Was ist das Fazit?
Schermuly sagt, ich zeige nur die Prinzipien auf. Es gebe kein One-fits-all. Jedes Unternehmen müsse seinen eigenen Weg finden. Und: Es vor allem ernst meinen mit Empowerment. Der Rezensent sagt: Ein Rundumschlag, der in viele Hände gehört, insbesondere in die von Führungskräften. Den HR-Spezialisten wird vieles bekannt vorkommen, manche werden „tiefer graben“ wollen. Im Literaturverzeichnis finden sich dazu viele Anregungen. Das locker geschriebene Buch liefert einen guten Überblick und den Gesamtzusammenhang – und immer wieder Beispiele und Vertiefungen. Man sollte es nicht als „New-Work-Bibel“ missverstehen. Es ist kein Rezeptbuch. Eher wird umgekehrt ein Schuh daraus: Geht differenziert und kritisch ans Werk – und macht etwas Eigenes daraus. Eine klare Lese- und Durcharbeitungsempfehlung.
