von INSPIRATION: Wenn man in den letzten Monaten durch die Fachmedien blätterte, konnte man den Eindruck gewinnen, es gehe überall nur noch um Agilität. Aber das ist in der Fläche natürlich nicht der Fall. Unternehmen sehen sich nach der Corona-Pandemie mit einer Gemengelage konfrontiert, die vor allem aus dem demografischen Faktor und dem Fachkräftemangel resultiert (Into the great wide open). Die Markturbulenzen, die durch die Pandemie, aber auch den Ukrainekrieg resultierten, kommen da noch obendrauf. Man erkennt: Alte, einfache Rezepte wie Personalabbau mit dem Rasenmäher funktionieren nicht mehr, sie sind sogar kontraproduktiv.
Gefragt sind stattdessen intelligente Ansätze wie sie beispielsweise in diesem Beitrag (Wie die smarte Workforce Transformation gelingt) vorgestellt werden. Das sind nun keine revolutionär neuen Ideen. Aber sie sind clever, differenziert und praktisch. Das gefällt mir allemal besser als der Behauptung nachzusinnen, ob es agiles Leben nicht nur auf dem Mars gibt.
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Ein Beispiel
Das fiktive Unternehmensbeispiel, das Autor Christian Summa, seines Zeichens Geschäftsführer und Partner bei v. Rundstedt & Partner, vorstellt, ist ein mittelständisches Maschinenbau-Unternehmen. Dessen Sparte Verpackungsmaschinen läuft nicht mehr. Man wird die Produktion ins europäische Ausland verlagern und im Inland eine Transfergesellschaft einrichten. Zugleich boomt jedoch eine andere Sparte des Unternehmens, der Werkzeugmaschinenbau. Hier wurden auch – coronabedingt – neuartige Dienstleistungen rund um Service, Maintenance und Vernetzung implementiert. Es ist verflixt: Hier zu viel Personal, dort zu wenig. Man kann die Leute aber nicht schlicht von A nach B verschieben, da die Anforderungen und Qualifikationen nicht passen. Zugleich ist der Arbeitsmarkt eng.
Mit einem Vier-Stufen-Plan und einer externen Unterstützung lässt sich aber eine clevere, integrative Lösung umsetzen:
- Strategische Personalplanung: Es werden die Chancen und Herausforderungen der Talent Supply Chain der nächsten zehn Jahre für alle Standorte identifiziert. So erhält man das „Big Picture“.
- Skill-Analysen: Es kann klar werden, dass nicht alle Mitarbeitenden rasenmähermäßig in die Transfergesellschaft wechseln müssen, sondern ein guter Teil im Job verbleiben und intern in eine Transformationseinheit zur Weiterbildung wechseln kann, die der externe Dienstleister managt. Anderen wird frühzeitig und proaktiv eine berufliche Neuorientierung ermöglicht.
- Kommunikation: Damit die Transformation des Unternehmens gelingen kann, wird Motivation gebraucht. Die Vision einer neuen Zukunft und was für die einzelnen Stakeholder dabei zu gewinnen ist, sollte leitend sein. Dafür muss frühzeitig Vertrauen und Transparenz offenbart werden. Hierfür ist das Einbinden des Betriebsrats als Mitgestalter entscheidend.
- Projektorganisation: Erfolgreich wird man den Change nur umsetzen, wenn man spartenübergreifend tätig wird und alle Aktivitäten im Netzwerk auf das Ziel ausgerichtet werden.
Ein solcher Change wird trotzdem kein Spaziergang sein. Allerdings wird sein Gelingen nach diesem Plan wahrscheinlicher sein als das Vorgehen mit klassischen Methoden, zu denen bekanntlich auch der berühmte Holzhammer gehört.
