von INSPIRATION: Wer eine Organisation verändern will, der startet ein Change-Projekt. Aber funktioniert klassisches Changemanagement auch, wenn man eine Organisation agiler machen möchte? Drei Berater aus Österreich empfehlen, bei der Transformation selbst agil vorzugehen. Was bedeutet das?
Eigentlich ganz einfach, man muss bei der Organisationsentwicklung nur analog zur Softwareentwicklung vorgehen. Hier plant man heutzutage auch nicht mehr den kompletten Prozess vom Auftrag bis zur Auslieferung und hält sich dann streng an den Plan. Hier wie auch in der Organisationsentwicklung „ist es schwer, das gewünschte Ergebnis im Vorhinein genau zu definieren“ (Agil agiler werden). Also warum nicht die Prinzipien agilen Arbeitens auch auf die Einführung derselbigen anwenden?
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Das funktioniert dann so: Zuerst erstellt man zusammen mit Beteiligten eine Themenliste, die die Berater „ChangeBacklog“ nennen. Diese werden in Form anschaulicher Alltagsgeschichten beschrieben, auch „ChangeStory“ genannt. Die Themen werden sodann priorisiert, und zwar danach, ob sie für die Organisation einen möglichst großen Nutzen stiften. Dabei ist wichtig, dass es um den Nutzen für die Gesamtorganisation geht, die Einzelinteressen müssen in den Hintergrund treten. Sicher keine leichte Diskussion.
Außerdem muss geschaut werden, welche der „ChangeStorys“ bzw. wie viel von ihnen innerhalb von ca. vier Wochen umgesetzt und getestet werden kann. Hier spricht man vom „ChangeSprint“. Natürlich sollte hier diskutiert werden, woran man erkennen bzw. messen kann, ob das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Am Ende eines solchen „ChangeSprints“ werden die Ergebnisse präsentiert und entschieden, ob die Veränderung beibehalten wird oder ob es Anpassungsbedarf gibt. Hieraus können dann neue „ChangeStories“ entstehen. Anschließend geht es wieder von vorne los, der nächste Sprint startet.
Mit kleinen Schritten
Zwei wesentliche Vorteile des Vorgehens: Auf diese Weise lassen sich mit kleinen Schritten rasch Erfolge erzielen, andererseits aber kann man auch jederzeit aus dem kompletten Prozess aussteigen – praktisch nach jedem „ChangeSprint“.
Ich habe große Sympathien für dieses Vorgehen, frage mich allerdings, ob es sich gut „verkaufen“ lässt. Auftraggeber hätten in der Regel schon gerne ein Komplettpaket und wollen wissen, was am Ende dabei herauskommt. Und Berater verkaufen gern viele Beratungstage mit umfangreicher Analyse des Ist-Zustandes und jeder Menge Workshops. Für das beschriebene Vorgehen muss man sicher viel Überzeugungsarbeit leisten.
