von INSPIRATION: Immer wieder wird berichtet, dass Unternehmen, die „Personalmaßnahmen“ durchführen, wirtschaftlich erfolgreicher sind. Aber sind die Maßnahmen wirklich die Ursache für den Erfolg? Wenn ja – gilt das für jede Maßnahme? Und was ist mit den viel gepriesenen „Best Practices“? Meta-Studien zeichnen ein differenzierteres Bild.
Zunächst einmal: Personalmaßnahmen sind wohl das, was ein Arbeitgeber über das vom Gesetz vorgeschriebene Maß hinaus durchführt. Entweder mehr von einer Maßnahme als gesetzlich vorgesehen oder Maßnahmen, die völlig freiwillig sind. Gemeint sind all die Klassiker: Vergütungsmodelle, Beurteilungssysteme, Karriereförderung, Weiterbildung, Arbeitszeitmodelle, Auswahlverfahren usw.
Anzeige:
Ihre Motive treiben Sie an - Ihre Werte bieten Ihnen Orientierung - Ihre Begabungen ermöglichen Ihnen Ihre Ausführungsfreude. Die Analyse Ihrer drei eigenen Emotionsbereiche zeigen Ihnen Ihr Potenzial für förderliches oder hinderliches Verhalten in verschiedenen Kontexten auf. Warum? Ihre Entscheidungen basieren auf Ihre Emotionen. Sie analysieren und bewerten sich selbst - kein anderer. Sie sind für Ihr psychologischen Wohlbefinden selbst verantwortlich, in deutsch oder englisch. Zur Website...
Geraune
Und in der Tat, die Metaanalysen zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Personalmaßnahmen gibt. Problem dabei: So sicher kann man sich wohl nicht sein, dass das, was die Personaler so treiben, auch die Ursache für den Erfolg sind. Es wird immer wieder Skepsis laut, ob nicht erfolgreiche Unternehmen sich eher all diese Maßnahmen leisten können, während andere dafür dann lieber kein Geld ausgeben.
Laut einem Beitrag in der PERSONALquarterly sieht es wohl so aus (Vom Best-Practice-Ansatz zum gebündelten Einsatz von HR-Praktiken):
- Einzelne Maßnahmen fördern tatsächlich besser als andere den Unternehmenserfolg, der Zusammenhang ist kausal, wenn auch eher schwach bis mittelstark.
- Bündelt man die Maßnahmen sinnvoll, wird der Einfluss größer, wobei …
- … der Kontext, in dem sich ein Unternehmen befindet, einen erheblichen Einfluss auf die Wirksamkeit hat.
Tja, hilft das weiter?
Soviel glaube ich verstanden zu haben: Je nachdem, welche Maßnahmen man einführt, können diese sich gegenseitig verstärken, aber auch behindern oder stören. Man sollte sich also immer überlegen, wie das Wechselspiel aussieht und welche Nebenwirkungen beim Einsatz einzelner oder mehrerer parallel betriebener Maßnahmen auftreten. Das Abkupfern von angeblich besonders wichtigen Einzelmaßnahmen (wenn mal wieder gerade irgendein Verfahren als höchst modern gepriesen wird), ist selten sinnvoll.
Für mich das Paradebeispiel: Wenn ich Teams entwickeln möchte und eine Reihe von Teamentwicklungsmaßnahmen durchführe, gleichzeitig individuelle Ziele vereinbare und individuelle Leistungsprämien auslobe, beißt sich das massiv und hebt sich im harmlosesten Fall auf.
Die Autoren plädieren dafür, Maßnahmen zu bündeln, wobei sie drei „Bündel“ unterscheiden: Motivationsmaßnahmen, Entwicklung von Fähigkeiten und Maßnahmen zur „Befähigung zur Nutzung von Qualifikationen“. Ich finde die Aufteilung eher willkürlich und nicht sonderlich hilfreich, weil es da auch erhebliche Überlappungen gibt.
Ursache-Wirkungs-Spekulationen
Interessant ist aber ein weiterer Aspekt: Maßnahmen wirken sich überhaupt nur dann positiv aus, wenn die Perspektive der Mitarbeiter einbezogen wird. Soll heißen: Nur wenn die Mitarbeiter einen Sinn in den Maßnahmen sehen oder die Ziele, die mit ihnen verfolgt werden, unterstützen, funktionieren sie.
Um noch mal auf das Ursache-Wirkungs-Prinzip zu kommen: Wenn man per Umfrage herausfindet, dass Unternehmen einerseits bestimmte Maßnahmen eingeführt haben und andererseits wirtschaftlich erfolgreich sind, ist das ja in der Tat erst mal nur eine Korrelation. Denkbar ist, dass es vielleicht nur einen kurzfristigen Effekt gab. Also zum Beispiel führt ein Unternehmen einen erfolgsabhängigen Bonus ein, und siehe da, im Jahr darauf steigt der Gewinn.
Würde man nun zwei Jahre später die gleiche „Messung“ vornehmen und stellte fest, dass der Zusammenhang plötzlich schwächer geworden oder gar überhaupt nicht mehr vorhanden ist, dann sähe die Sache anders aus. Genau das hat eine Längsschnittsstudie untersucht (Personalmaßnahmen: (K-)ein Treiber für Unternehmenswertschöpfung). Und siehe da: Auch hier fand man positive Korrelationen zwischen Maßnahmen und Unternehmenserfolg, auch bei der Einführung von Beurteilung und variabler Vergütung von Führungskräften. Allerdings verpufft der Effekt später, „mittelfristig bleibt die Wertschöpfung unbeeinflusst“.
Gleichzeitig vermuten die Autoren, dass andere Maßnahmen sich vielleicht erst nach viel längerer Zeit positiv auswirken – am Ende aber ist entscheidend, welche Notwendigkeiten es im Betrieb gibt und was sich die Beschäftigten wünschen. Womit wir nicht so sehr viel schlauer sind, außer dass man nicht wahllos jede Mode mitmachen muss.
