Reifegradmodell für Agilität

KRITIK: „Überall scheint sich agiles Arbeiten in Projekten durchzusetzen“, denkt sich der Manager, „also hätte ich das auch gerne.“ Spricht’s und macht sich ans Werk. Dabei hilft ihm ein Reifegradmodell, mit dem er sowohl ein Projekt-Team als auch seine Organisation prüfen kann, ob diese schon so weit sind. Legt zumindest der Beitrag in der OrganisationsEntwicklung nahe (Reif für Agilität?).

Die Fragen sind allesamt berechtigt:

• Für welche Art von Projekten eignet sich agiles Arbeiten? Wobei in dem Beitrag Agilität irgendwie gleichgesetzt wird mit Scrum, weil es hier vor allem um Projektmanagement geht.
• Wie sollten die unterschiedlichen Rollen (Product Owner, Scrum Master, Team) ausgestaltet sein? Wer hat welche Entscheidungsbefugnisse?
• Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen agilen Projektteams und dem Rest der Organisation?

Analysephase

Nun kommt der Berater und empfiehlt, erst mal zu schauen, wie es denn im Unternehmen aussieht. Der Klassiker: Erst wird mal analysiert, dafür braucht man Konzepte und Tools und natürlich eine Befragung. Wenn das jetzt zu kritisch klingt, ist das durchaus gewollt. Wie sorgfältig diese Tools auch entwickelt und geprüft wurden – am Ende basieren die Ergebnisse immer auf subjektiven Eindrücken und liefern damit immer nur erste Hinweise, aber sicher keine zuverlässigen Messwerte für so eine weiches Konstrukt wie „Reife“.

Sind sie deshalb sinnlos? Schauen wir uns mal die vorgeschlagene Vorgehensweise an. Da gibt es ein Modell zur Bestimmung der Teamreife, das Instrument heißt „Teamklima-Inventar“ (Brodbeck / Maier). Hier geht es um Dinge wie „Gibt es gemeinsame Ziele und Pläne?“. „Können die Mitglieder mitbestimmen?“. „Wie ist die Qualität der Kommunikation?“. „Gibt es ungeschriebene Gesetze?“. „Wie kreativ gehen die Teams vor?“.

Zum anderen findet sich hier ein Modell zur Bestimmung der Organisationsreife mit Kriterien wie „Vertrauenskultur untereinander und zu Kunden und Lieferanten“, „Wertschätzende Führungskultur“, „Fairness bei Information und Belohnungssystemen“, „Anerkennung und Belohnung“, „Austausch von Wissen“, „Transparenz der Beziehungen und Abläufe“.

Mit den dazu passenden Fragebögen werden nun Mitarbeiter konfrontiert, und je höher die Werte (von „nicht beobachtbar“ bis „in besonderer Weise beobachtbar“), desto reifer die Teams oder die Organisation.

Unternehmensbeispiele

Bei einem mittelständischen Unternehmen antworteten 65 Mitarbeiter. Im Ergebnis zeigt sich, dass diese den Teams durchaus eine große Reife (bezüglich der genannten Kriterien) bescheinigen, der Organisation deutlich weniger zubilligen. Was mich erst einmal nicht wundert. Das eigene Team ist jedem sehr nahe, hier hat man Einfluss und kann Dinge bewegen – in der Organisation weniger. Mal abgesehen davon, dass Werte auf einer Skala von 1 bis 5 in unterschiedlichen Fragebögen wohl nur schwer vergleichbar sind.

Sei’s drum. Was nun? Der Berater stellt also fest, dass die Organisation noch nicht reif genug ist und deshalb die Erfahrungen von Projektmitarbeitern systematischer genutzt und die IT-Infrastruktur verbessert werden sollte. 

In einem anderen Fall stellte sich heraus, dass ein Team ständigen Einflüssen von außen, sprich: der Hierarchie ausgesetzt war und dies Spannungen erzeugte, was zu der Erkenntnis führte, dass der Informationsfluss ins Team erfolgskritisch ist. Man etablierte eine agile Reporting-Struktur, stärkte den Product Owner in seiner Rolle, und führte ein zentrales IT-Tool ein, um den Umgang mit Komplexität zu erleichtern. Bei dem Team selbst vermisste man regelmäßige Feedbacks und Retrospektiven, sie hätten die Fehlerkultur optimiert.

Auf all das wäre man vermutlich auch gestoßen, wenn man Projektteammitglieder einfach gefragt hätte, was sie in ihrer Arbeit beeinträchtigt oder was ihnen zu einem reibungslosen Ablauf fehlt. Dass nicht jede Organisation von heute auf morgen auf agile Methoden umstellen kann, ist wohl eher banal. Interessant finde ich den Hinweis im letzten Abschnitt des Beitrags: „Dabei lohnt sich der Blick zurück in die Vergangenheit, als in den 1970er und 1980er Jahren im Produktionsbereich teilautonome Arbeitsgruppen geschaffen wurden …“ Wohl wahr. Erstaunlich eigentlich, dass hierauf so selten verwiesen wird.