Scrum-Muster

PRAXIS: Diese Zusammenstellung basiert auf Erfahrungen, die man bei Scrum, Inc. gesammelt hat und die J.J. Sutherland in „Das Scrum Praxisbuch“ vorstellt. Sie kommen mir so universell vor, dass sie für jede Art von Team hilfreich sind. Selbst, wenn man nur einzelne von ihnen berücksichtigt.

1. Stabile Teams. Projektorganisationen kennen das: Gute Mitarbeiter sind oft in zahlreichen Teams aktiv, daneben oft noch in ihrer „Heimatorganisation“. Damit Teams aber Höchstleistungen erbringen können, benötigen sie Vertrautheit, geteilte Erfahrungen und persönliche Interaktionen. Bei der Fraktionierung des Arbeitseinsatzes geht viel Energie verloren. Also sorgen Sie für stabile Teams, deren Mitglieder nicht noch in anderen Teams eingebunden sind.
2. Das Wetter von gestern. Wenn sich Teams zu Beginn eines Sprints Ziele für die nächste Woche/die nächsten zwei Wochen setzen, dann tendieren sie dazu, sich zu viel vorzunehmen. Wir kennen das von uns persönlich, wenn wir uns immer wieder zu viel auf unsere To-Do-Listen setzen. Stattdessen sollte man sich an den Leistungen der Vergangenheit orientieren, sie haben bezüglich zukünftiger Leistungen die höchste Vorhersagekraft. Schaffen die Teams doch mehr, ist es besser, zu früh fertig zu werden und dann sich neuen Aufgaben zu widmen. Ist auch besser für die Motivation: Nicht fertig zu werden demoralisiert, früher fertig zu werden motiviert.
3. Swarming. Gemeint ist, dass sich das Team auf das wichtigste Element der Aufgabenliste fokussiert. Und zwar alle Mitglieder, die sich „wie ein Schwarm“ auf dieses Thema stürzen, statt dass jeder an anderen Teilthemen arbeitet und am Ende nichts fertig wird. Ist sicher sehr davon abhängig, wie stark jeder einzelne zur Top-Aufgabe beitragen kann.
4. Unterbrechungspuffer. „Menschen lieben Ablenkungen:“ „Ich mach mal eben. Gib mir fünf Minuten!“ und schon ist die Aufmerksamkeit der Hauptaufgabe entzogen. Umso mehr, wenn die Arbeit immer wieder durch Anforderungen von außen unterbrochen wird. Wenn ein Team für solche Aufgaben einen Unterbrechungspuffer hat, kann ein Teammitglied bei einer unerwarteten Anforderung von außen (z.B. vom Vorgesetzten) so reagieren: „Tut mir leid, das kann ich nicht entscheiden. Wenden Sie sich an den Teamleiter/Product Owner.“ Dieser kann dann dem „Auftraggeber“ klar machen: „Wir können hierfür unsere Arbeit unterbrechen und das vorziehen, aber unser Puffer ist bereits aufgebraucht. Wenn wir jetzt unterbrechen, hat das folgende Konsequenzen …“ Sutherland nennt das „die Kosten von Entscheidungen offenlegen.“ Oder er sieht, dass noch Platz im Puffer ist und schiebt den Auftrag dazwischen. Klingt sehr einleuchtend, oder? Vermutlich aber alles andere als einfach.
5. Gute Haushaltsführung. Es geht darum, auftretende Mängel oder Fehler sofort zu beseitigen. Seien es Mängel am Produkt oder an der Arbeitsumgebung: Wer einen solchen Mangel sieht, behebt ihn, auch wenn er nicht dafür zuständig ist. So wie Arbeiter am Band angehalten werden, den Notausschalter zu bedienen, wenn die Qualität nicht stimmt.
6. Notverfahren. Es kann immer wieder vorkommen, dass im Laufe eines Sprints das Team oder ein Einzelner erkennt, dass das angestrebte Ergebnis nicht erreicht werden kann. Dann sollte ein Notverfahren in Kraft treten, das der Scrum-Master einleitet. Das könnte so aussehen:
   1. Das Team verändert die Arbeitsweise.
   2. Es sucht sich Unterstützung, lagert z.B. einen Teil der Aufgaben aus.
   3. Es reduziert die Aufgabenstellung.
   4. Es bricht den Sprint ab und plant neu. Und informiert die nächste Ebene über die Auswirkungen, sprich:  Die Verzögerungen.
7. Scrum the scrum. Das erinnert sehr an kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen. Bei jeder Retrospektive wird eine Sache identifiziert, die man optimieren kann, auf diese Weise verbessert sich die Arbeitsweise des Teams quasi automatisch.
8. Zufriedenheitsmatrix. In jeder Retrospektive werden die Teammitglieder gebeten, ihre Zufriedenheit mit der Rolle, dem Team oder gar dem Unternehmen einzuschätzen, z.B. auf einer Skala von 1 bis 5. Dann wird auf den geringsten Wert geschaut und gemeinsam überlegt, was man optimieren kann. 

(aus: J.J. Sutherland – Das Scrum Praxisbuch. S. 153-172)