von REZENSION: Christina Grubendorfer – Einführung in systemische Konzepte der Unternehmenskultur. Carl-Auer 2016.
Das ahnen inzwischen auch ausgefuchste Zahlenklempner, Unternehmensberater sowieso, Agilitätsapostel und selbst notorische Weltverbesserer aller Couleur: Kulturveränderung ist ein schwieriges Geschäft. Das beginnt schon damit, dass die meisten Zeitgenossen zu stottern anfangen, wenn man sie fragt, was das denn sei, Unternehmenskultur?
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Die Studierten unter ihnen spulen dann den gelernten Sermon ab: Spielregeln, Werte, Normen … Doch auch sie verstummen, fragt man sie nach der konkreten Kultur der Organisation, der sie angehören. Sie scheint zunächst unsichtbar zu sein. Irgendwie seltsam, denn es gibt keinen kulturfreien Raum. Wir alle leben in Kulturen. Und wir bemerken Kultur erst, wenn sie fehlt, oder wenn wir sie als starken Kontrast erleben – bei einer Auslandsreise beispielsweise. Und das liegt auch daran, dass man seine eigene immer mitbringt, man kann sie nicht abstreifen wie die Garderobe.
Missverständnisse
Doch das predigen immer noch etliche Vorstände, Consultants und Change-Agents: Jetzt ändern wir unsere Kultur! „Arme Irre“, so könnte man im Sinne der Autorin dieses kleinen, aber gehaltvollen Büchleins kommentieren. Unternehmen haben keine Kultur, sie sind eine Kultur. Christina Grubendorfer stützt sich auf die Ausführungen zur Systemtheorie von Fritz Simon, der sich wiederum auf Niklas Luhmann bezieht. Insofern unterscheidet sich dieser Ansatz vom bekannten Organisationskulturmodell Ed Scheins: „Die Unternehmenskultur ist kein Eisberg unter der Wasseroberfläche, sondern viel eher wie ‚Ein Elefant im Wohnzimmer‘, den eigentlich jeder sieht, der aber nicht thematisiert wird“ (S. 49).
Kultur wird folglich als Spiel betrachtet, an dem die Akteure teilnehmen. Die Teilnahme bedeutet Zugehörigkeit und ist identitätsbildend. Kultur bietet einen Deutungsrahmen, der wie ein Filter wirkt und Unsicherheit absorbiert. Wenn es sich bei Kultur um kollektive Wahrnehmungs-, Interpretations- und Handlungsmuster handelt, ist sie einerseits selbstverständlich, also „normal“, sie wird nicht permanent reflektiert. Sondern funktioniert in weiten Strecken wie ein Autopilot. Jeder Teilnehmer der Organisation reproduziert diese Muster tagtäglich und wird von den anderen Teilnehmern immer wieder auf diese gemeinsam produzierte Kultur verpflichtet.
Ausdruck der gemeinsamen Vergangenheit
Deshalb ist Unternehmenskultur konservativ. Sie ist Ausdruck der gemeinsamen Vergangenheit. Unternehmenskulturen verändern sich permanent. Mitarbeiter scheiden aus, neue kommen an Bord, das Umfeld verändert sich. Wenn man diesen kulturellen Wandel auch nicht wirklich steuern kann, denn das Gras wächst nicht schneller, wenn man an ihm zieht, so ist doch das Beobachten und Thematisieren der eigenen Kultur ein wichtiger Schritt, weil alle Beteiligten so lernen können, welche Funktion die Kultur für das eigene Unternehmen hat.
Einen stärkeren Hebel entwickelt man aber über die Veränderung von Strukturen. Sie bilden den Rahmen für Kultur. Das Einstellen neuer, anderer (!) Mitarbeiter, die Veränderung von Hierarchien und Besprechungsformen, all dies verändert auch Kultur. Deshalb ist Führung wichtig. Allerdings solche, die zuhört, befragt, inspiriert, experimentiert und entscheidet. Die Hauruck-Methode der Führung ist ihr Gegenteil. Sie wird die Unternehmenskultur als Immunsystem erleben, das anspringt und zurückschlägt. Das blaue Auge und andere Blessuren sind gewiss.
Den Abschluss dieses kleinen, kompakten Büchleins bilden 10 Gebote des erfolgreichen Arbeitens mit Unternehmenskultur, die eine schöne Zusammenfassung liefern. Es gehört in die Hand von Führungskräften, Organisationsberatern und Business-Coaches.
