23. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Team-Leistungsauftrag

KRITIK: Ich kann mich gut erinnern, als in einem Konzern die Idee die Runde machte, die Leistungen einzelner Bereiche im Rahmen von internen Absprachen zu beschreiben. Und nicht nur das: Es sollte Verrechnungspreise geben, wobei kein reales Geld floss, sondern nur Zahlen hin und hergeschoben wurden. So sollte transparent werden, was eigentlich die Dienstleistungen der jeweiligen Servicebereiche wert waren. Tatsächlich ging das so weit, dass Dinge wie „Entgegennehmen und Ablegen eines Bewerbungsschreibens“ bepreist wurde. Die Idee hatte man sich von den Informatikern abgeschaut, die „Servce-Level-Agreements“ abschlossen. Und übertrug diese auf andere Dienstleistungen, z.B. auf Call Center. Der alte Traum: Man definiere genau, wer was in welcher Zeit in welcher Qualität zu liefern hat, mache es damit messbar und kontrollierbar.

Mehr noch: Damit hatten die abnehmenden Bereiche ein Mittel in der Hand zu entscheiden, ob sie die gleiche Leistung nicht lieber von außerhalb einkaufen wollten. Die internen Serviceleister standen also plötzlich in Konkurrenz zu den externen. Was dazu führte, dass sie dann ihre Leistungen ebenfalls auf dem externen Markt anbieten wollten. Nach dem Motto: „Wenn Ihr unsere Angebote nicht nutzt, sie euch zu teuer sind oder nicht gut genug, dann suchen wir uns unsere Kunden eben woanders.“ Was zu interessanten Diskussionen führte: Wen bedient z.B. eine Personalabteitlung zuerst: Den internen Kunden (der vielleicht weniger bezahlt, aber für den man ja eigentlich überhaupt irgendwann mal „gegründet“ wurde) oder den externen, womit man dann sogar „echtes Geld“ in die Kassen spült?


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Solche absurden Gedankenspiele hat man heute (hoffentlich) hinter sich. Was diese Leistungsbeschreibungen aber durchaus interessant machte, war die Tatsache, dass man überhaupt mal darüber nachdachte bzw. hinterfragte, was die (internen) Kunden eigentlich genau erwarteten. Das hätte man zwar vermutlich auch durch Gespräche in Erfaharung bringen können, aber so wirkte das Ganze natürlich viel „moderner“.

Eine andere Erfahrung aus der damaligen Zeit: Man kam als neuer Mitarbeiter in eine Abteilung und hätte gerne gewusst, wozu diese eigentlich genau da war, was ihre Aufgabe und damit auch die eigenen Aufgaben waren. Das war nicht immer ganz leicht herauszufinden. Man hätte sich hier so etwas wie einen „Team-Leistungsauftrag“ gewünscht, im Grunde also das, was weiter oben mit „Service-Level-Agreement“ gemeint ist. In der Zeitschrift Führung + Organisation wird dieser Team-Leistungsauftrag in der Serie „Toolkit“ vorgestellt (Der Team-Leistungsauftrag) und empfohlen, die klassische Zielvereinbarung mit einzelnen Mitarbeitern durch diesen zu ersetzen.

Die Idee: In Zeiten von Selbstorganisation und agilen Strukturen erteilen Auftraggeber (gemeint ist das Management) den Teams einen Auftrag, der solche Dinge enthält wie Zweck des Teams, erwartete Leistungen, Zielgruppen bzw. Leistungsempfänger, wer erteilt konkrete Aufträge, Qualitätsstandards, Controlling und was passiert, wenn es nicht rund läuft (Konfliktschlichtung). Die zu erbringenden Leistungen mit Verrechnungspreisen zu koppeln, wird hier ausdrücklich nicht empfohlen.

Dafür aber, bei der Erstellung des Auftrags die Leistungsempfänger, also die internen und externen Kunden, ins Boot zu holen. Und die Teammitglieder selbst, auch wenn hier von einem Auftrag und nicht einer Vereinbarung gesprochen wird.

Klingt alles vernünftig, hat aber einige Haken. Das funktioniert nur, wenn die Teams auch einen entsprechenden Entscheidungsspielraum haben. Engt man diesen zu weit ein und schreibt jeden Schritt und jedes Verhalten genau vor, geht jede Flexibilität und agiles Reagieren auf veränderte Rahmenbedingungen verloren. Oder man ist laufend damit beschäftigt, den Auftrag anzupassen, weil es dann heißt: „Das steht nicht in den Leistungsbeschreibungen, dafür sind wir nicht zuständig.“ Also fasst man ihn eher allgemein (wie in dem Beitrag beispielhaft für ein Kommunikationsteam: „Sicherstellen der Kommunikation zu allen wichtigen Anspruchsgruppen des Unternehmens“), was keine schlechte Sache ist und hin und wieder in Reflexionsrunden hinterfragt werden sollte.

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