von INSPIRATION: Es gibt sie, die Menschen, denen alles zu gelingen scheint, die mit Talenten gesegnet sind und dazu noch das Glück haben, „entdeckt“ worden zu sein. Die allerdings Gefahr laufen, ihren ganzen Erfolg als eigenen Verdienst anzusehen und es an Demut vermissen lassen. Was für ihre Mitmenschen dann eher zur Qual wird. Haben sie dann auch noch Führungsaufgaben, wird es ganz kritisch.
Ob das vor allem „Jungmanager“ auszeichnet, wage ich zu bezweifeln. Ich habe zu viele ältere Manager erlebt, die „taub für jede Form der Kritik“ und davon überzeugt sind, „dass sie schlichtweg perfekt seien“. Übel ist es sicher, wenn eine solche Haltung tatsächlich schon in jungen Jahren auftaucht. Wenn jemand, der nahezu mühelos durch’s Studium gewandelt ist, schon auf der ersten Stelle als „Potential“ erkannt und gefördert wurde. Und dann in Windeseile zur Führungskraft wurde, die Bodenhaftung verliert. Und solche Menschen „sich für erstklassige Anführer“ halten.
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Interessante Frage: Tendieren wir alle dazu, die eigene Leistung zu überschätzen? Vermutlich ja, zumindest dann, wenn es ein Gebiet gibt, auf dem wir uns für Könner halten. Berühmtes Beispiel: Fragt man Autofahrer, ob sie zu den überdurchschnittlichen Fahrzeuglenkern zählen, antworten nahezu 90% mit Ja. Vielleicht hat das aber auch mit mangelnden Kenntnissen in Prozentrechnung zu tun.
Noch eine Erkenntnis, die durch Experimente abgesichert wurde: „Top-Performer“ neigen dazu, auch extrem hohe Ansprüche an andere zu stellen. Nach dem Motto: „Ich habe es doch auch geschafft, also streng dich an!“ Wie gesagt: Sie glauben meist ernsthaft, ihre Leistung basiere vor allem auf ihren eigenen Bemühungen.
Das alles wohl wissend könnten also eben jene Top-Leister versuchen, sich in Demut zu üben. Aber wie macht man das? Da bin ich immer dankbar für konkrete Tipps. Und tatsächlich enthält der Beitrag in der Wirtschaftswoche (Nachhilfe in DEMUT) zwei recht interessante Ansätze.
Zwei Beispiele
- Eine Spitzenmanagerin gestattet es ihrem Team, ihr am Ende eines Arbeitstages alle Aufgaben auf den Tisch zu legen, die sie selbst nicht mehr bewältigen konnten. Dann arbeitet sie das weg und sieht gleichzeitig, ob sie ihre Leute überfordert.
Natürlich könnten Kritiker sofort einwenden, dass ja wohl kaum jemand dieses Angebot annehmen wird, um nicht als Versager dazustehen. – Vor allem, wenn der Chef ein solcher Überflieger ist. Andererseits: Es bietet allen die Möglichkeit, statt sich zu beschweren über die unmöglichen Belastungen, konkret zu zeigen, wo es zu viel ist. Mich würde schon interessieren, ob das Angebot angenommen wird. - Ein Geschäftsführer hat für sich erkannt, dass er im Grunde Teil der Administration ist und damit eher Kostenfaktor als jemand, der etwas produziert. Das hilft ihm, auf dem Boden zu bleiben. Und hin und wieder packt er vor Ort selbst an um zu erfahren, wie die Arbeitsbedingungen tatsächlich sind.
Die Tipps, was Unternehmen tun können, um den „High-Flyern“ ihre Grenzen aufzuzeigen, sind banal und funktionieren nach meiner Erfahrung nur bedingt: Training, Befragungen (anonymisiert), Mentorenprogramme. Aber immer noch besser als gar nichts …
