von PRAXIS: Ohne Vertrauen ist echte Kooperation schwierig, wenn nicht sogar unmöglich. Auch inzwischen Allgemeinwissen: Zuerst muss man vertrauen, ehe einem vertraut wird. Wem das als Führungskraft schwerfällt, dem ist vielleicht mit diesen sechs Fragen geholfen (Vertrauen lernen).
Die Idee dahinter: Vertrauen in andere hat mehrere Seiten, und wenn ich diese verstanden bzw. für mich geklärt habe, wird es mir leichter fallen, auch mal loszulassen. Hier also die sechs Fragen, wobei es bei den ersten drei um Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Teams geht, in den nächten drei um das Thema Regeln.
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- Vertraue ich dem Team (dem Mitarbeiter), dass es (er) seine Arbeit macht? Naheliegende Frage, denn wenn ich daran zweifle, muss ich die Mitarbeiter natürlich regelmäßig kontrollieren.
Konkreter Tipp: Dieses Vertrauen erlangen Sie durch offene Kommunikation, zum Beispiel durch regelmäßige Einzelgespräche darüber, was ansteht, welche Aufgaben funktionieren, wo es Probleme gibt inklusive gemeinsamen Überlegens, was besser laufen soll und wie Sie den Mitarbeiter (das Team) dabei unterstützen können. - Vertraue ich den Entscheidungen des Teams (des Mitarbeiters)? Auch entscheidend für das Loslassen, denn wenn ich der Meinung bin, dass es ohne mich nicht funktioniert, dann werde ich mich natürlich in alle Entscheidungen einmischen.
Konkreter Tipp: Sorgen Sie dafür, dass der Mitarbeiter (das Team) die notwendigen Informationen und das Wissen hat, um Entscheidungen treffen zu können. Dabei hilft, wenn Sie eigene Entscheidungen erläutern, Ihre Überlegungen, auch Ihre Schwierigkeiten dabei und welche Kompromisse Sie schließen mussten. Erläutern Sie auch eigene Fehlentscheidungen und machen Sie deutlich, dass Fehler vorkommen werden und dass es dann darauf ankommt, diese auszuwerten und Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. - Traue ich dem Team (dem Mitarbeiter) zu, die Organisation (die Abteilung, das Team) nach außen zu vertreten? Eine höchst interessante Frage, denn es dürfte in der Regel Ihre Aufgabe sein, nach außen aufzutreten. Aber wie entspannt könnten Sie sein, wenn Sie darauf vertrauen, dass, egal wo Ihre Mitarbeiter auftreten, sie diese Aufgabe gut bewältigen.
Konkreter Tipp: Erwartungsklärung (worauf legen Sie Wert?), Coaching und Mentoring sowie klare Absprachen, zum Beispiel auch darüber, für welche Außenkontakte Sie weiterhin federführend sein wollen. - Vertraue ich dem Team (dem Mitarbeiter), dass es (er) angemessen diskret ist? Für viele ist das einer der Knackpunkte, vielleicht auch manchmal nur vorgeschoben, um zu rechtfertigen, dass man mit Informationen zurückhaltend ist.
Konkreter Tipp: Hier braucht es klare Regeln, die man am besten gemeinsam aufstellt (was bleibt im Team, was darf kommuniziert werden?), wobei ich persönlich eher von Prinzipien sprechen würde. Und Sie sollten erreichbar sein, d.h. dass Mitarbeiter, wenn sie sich nicht sicher sind, was sie weitergeben dürfen, zur Not unkompliziert mit Ihnen in Kontakt treten können. - Vertrauen ich darauf, dass mein Team (mein Mitarbeiter) die psychologische Sicherheit anderer respektiert? Ein wenig kompliziert ausgedrückt, gemeint ist, ob sich alle anständig gegenüber den Kollegen verhalten. Wenn ich befürchte, dass bei Konflikten, die nun mal immer auftreten, unangemessen, respektlos und herabsetzend agiert wird, gefährdet das eben die wichtige pychologische Sicherheit, und ich bin ständig alarmiert, wenn sich irgendwo ein Konflikt anbahnt.
Konkreter Tipp: Selbst vorleben, wie Sie sich den Umgang mit Konflikten vorstellen, Konfliktverhalten allgemein zum Thema machen, aber bei schlechtem Verhalten sofort reagieren und denjenigen mit einer klaren Haltung ansprechen – auch wenn es einer der Top-Leistungsträger sein sollte. - Vertraue ich den Absichten und Motiven der Mitarbeiter? Ein schwieriger Punkt, weil ich hier mehr als bei den anderen auf mein Gefühl und meine Vermutungen angewiesen bin. Natürlich spüre ich, wenn jemand vor allem seine eigenen Interessen verfolgt oder lediglich seinen Vorteil im Auge hat, nur ist das nicht so einfach zu beschreiben.
Konkreter Tipp: Schauen Sie erst einmal, ob es nicht an den Systemen und Strukturen liegt. Wenn z.B. das Anreizsystem eher individuelle Ziele und Leistung honoriert oder man Karriere machen kann, ohne sich teamorientiert zu verhalten, gilt es hier anzusetzen. Ansonsten helfen Teamziele und Teamerfolge, und bei hartnäckigen Fällen geht es nicht anders, als „unangenehme Wahrheiten anzusprechen„. Keine leichte Aufgabe, vor der man sich gerne drückt, aber unbedingt notwendig ist, um die Kooperation und Gemeinschaft nicht zu gefährden.
Eine Ergänzug zu den Tipps in dem Beitrag von Amy Jen Su. Im gleichen Heft beschreibt eine Konzernvorständin, wie das Vorstandsteam von Otto zu einem Team wurde (Vom Vorstand zum Team). Auch sicher keine einfache Aufgabe, bekanntlich schafft man es ja in die Top-Etage nicht vor allem deshalb, weil man ein guter Teamplayer ist. Bei Otto hat man in Sachen Kulturwandel offenbar ganz oben angesetzt und ein Jahr lang jeden Monat einen Tag über den Wandel im Vorstandsteam gesprochen. Begleitet von einem externen Coach lernten Vorstandsmitglieder, sich zuzuhören, in „Diskussionen mehr Bezug aufeinander zu nehmen“ und „Phasen der weniger guten Diskussionen kritisch zu reflektieren„.
Mal abgesehen davon, dass es vermutlich den Mitgliedern des Vorstandes damit auch persönlich besser geht – entscheidend finde ich das Signal an den Rest der Belegschaft und vor allem die nächsten Ebenen: Man zeigt, dass man bereit ist, an sich selbst zu arbeiten, ermutigt damit zum Experimentieren und sorgt so auch dafür, dass Punkt 5 (siehe oben) in Sachen Vertrauen adressiert wird: So wird für psychologische Sicherheit gesorgt beziehungsweise entsprechendes Verhalten vorgelebt.
