22. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Touch and go

PRAXIS: In Krisenzeiten fühlen sich nicht nur viele Mitarbeiter überfordert, sondern auch ihre Führungskräfte. Diese haben es in der Hand, die Probleme noch größer zu machen oder aber durch Besonnenheit das Schlimmste zu verhindern. Drei Tipps, die alles andere als einfach umzusetzen sind, finden sich im Harvard Business Manager (Gut führen in schwierigen Zeiten). Anlass ist die Häufung von wahrgenommenen Krisen, angefangen bei der Pandemie über Inflation und befürchtete Rezession. Da schrillen in vielen Unternehmen die Alarmglocken, entsprechend fallen die Reaktionen aus.

Typisch in diesen Situationen sind drei Reaktionen: Mehr Kontrolle und Einmischung, hektische Entscheidungen und erhöhtes Arbeitspensum. Alles total menschlich, aber gefährlich, denn es erhöht den Druck nur noch und zerstört die Motivation, zermürbt die Menschen und führt nicht zuletzt zur Kündigung.


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Do’s & Don’ts

Mehr Kontrolle zeigt sich in häufigeren Meetings, detailliertere Nachfragen und das Anfordern von Zwischenständen – Mikromanagement nimmt zu. Oder sogar dazu, dass Führungskräfte Mitarbeitern Aufgaben abnehmen, weil es ihnen nicht schnell genug geht.

Verständlich, dass Führungskräfte unruhig werden, wenn sie nicht auf dem Laufenden sind. Aber dieses mehr an Kontrolle wird eher als Misstrauen erlebt. Die empfohlene Alternative: „Touch and go“: Durchaus näher an die Mitarbeitenden heranrücken, sich die Probleme anhören, aber sie ihnen nicht abnehmen. Einfacher gesagt als getan, oder?

Das zweite Phänomen ist auch nicht besser: Der Zeitdruck, der ohnehin schon herrscht, wird erhöht, engere Fristen gesetzt, es muss ja was passieren. Damit aber wird unabhängiges Denken beeinträchtigt, neue Lösungen und Kreativität sind nicht zu erwarten. Die Alternative der Autorin: Impulskontrolle nach Plan. Soll heißen: Wenn Führungskräfte eine Idee haben, sollten sie eine bewusste Verzögerung zwischen der Idee, der Entscheidung und der Handlung einschalten. Am besten hierfür eine Struktur schaffen – also z.B. einen Ablauf definieren von der Art: Eine Führungskraft hat eine Idee, diese wird geäußert, dann gibt es x Tage Zeit für alle, sie zu prüfen und zu hinterfragen, bevor entschieden und umgesetzt wird. Auch nicht einfach, wenn man das starke Gefühl der Dringlichkeit hat.

Und schließlich: Wenn alles bedroht erscheint, neigen nicht nur Führungskräfte dazu, die Arbeitsmenge zu erhöhen – man muss sich eben noch mehr anstrengen. Das lässt sich kaum vermeiden, aber was damit einhergeht ist das Vernachlässigen von Beziehungen, nach dem Motto: „Jetzt ist keine Zeit für Small Talk und Gefühlsduselei, jetzt müssen alle ran und die Zähne zusammenbeißen.“ Falsch, sagt die Expertin, gerade unter Druck muss Raum für Beziehungsarbeit bleiben. Ihr Tipp: Transparent sein. Klar sagen, was erwartet wird, welche Dinge warum notwendig sind und was gerade nicht mehr geht. Und achten Sie darauf, dass es immer noch Raum für die Pflege der Beziehungen gibt.

Vielleicht hilft es ja, sich diese drei typischen Reaktionen bewusst zu machen und das eigene Führungsverhalten hieran zu messen. Klassisches Reflektieren – und hin und wieder mal innehalten…

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