von INSPIRATION: Für alle, die sich fragen, wie das praktisch funktioniert mit dem Wandel von einer klassischen Struktur einer Organisation zu einer, bei der die Manager nur noch in Ausnahmefällen eingreifen, sämtliche Abteilungen aufgelöst wurden und herkömmliche Teams nur noch in der Produktion arbeiten. Ein Mittelständler macht es vor.
Der Beitag erschien in der Spezialausgabe des Harvard Business Manager zum Thema „Teams“ und beschreibt den Weg bei Allsafe, einem Spezialisten für Sicherungslösungen beim Transport (Der Überzeugungstäter). Dort hatte man festgestellt, dass an viel zu vielen Schnittstellen zwischen den klassischen Abteilungen Einkauf, Vertrieb, Marketing und Produktion zu viel Zeit verloren ging. Heute arbeiten bei Allsafe die Mitarbeiter nur noch in drei Kooperationsformen: In Teams, in Crews oder in Netzwerken. Hier die Einzelheiten:
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Es begann damit, dass man die Produktionsplaner, die Materialbeschaffer und Vertriebler in den Räumen des Vertriebs unterbrachte. Die Produktplaner unterstellte man dem Vertriebsleiter, so wurde der Konflikt zwischen Produktion und Vertrieb aufgelöst. Eine Einkaufsabteilung gibt es ebensowenig wie eine Marketingabteilung oder eine Abteilung für Qualitätssicherung. Für die fünf Produktionslinien arbeiten fünf Teams, in denen diese Funktionen enthalten sind. So etwas nennt man dann wohl dezentral. Auch wenn das manchem Rationalisierer wie Verschwendung vorkommt: So bleibt alles in einem Fluss und für die Qualität ist gesorgt.
Ganz spannend: In welchem der fünf Teams jemand arbeiten möchte, entscheiden die Mitarbeiter, wichtig ist nur, dass die notwendigen Kompetenzen vorhanden sind. So kann sich jeder aussuchen, für welches Team er arbeiten möchte bzw. wo die Chemie für ihn stimmt.
Crews sind nichts anderes als Projektteams. Sie finden sich selbstbestimmt zusammen. Der Vertrieb schreibt die Projekte aus und gibt an, welche Kompetenzen benötigt werden, dann melden sich die Leute zu diesen Projekten, wenn sie Lust dazu haben. Sie können mitarbeiten, wenn sie woanders entbehrlich sind und vom Projektleiter bestätigt werden. Das Schöne daran: Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche bekommen auf diese Weise Einblicke in Themen, mit denen er sonst wenig zu tun haben. Inzwischen findet die meiste Arbeit in solchen Crews statt.
Und dann gibt es die Netzwerke, diese bilden sich vor allem im Vertrieb, wo es darum geht, rasch Informationen über den Markt und die Kunden auszutauschen. Diese Zusammenarbeit wird technisch unterstützt – findet also auf einer Art Social-Media-Plattform statt.
Nun kommt’s: Dass all das so gut funktioniert, liegt nach Meinung des Autors und Firmen-Chefs vor allem daran, dass es in dem Unternehmen keine individuellen Provisionen gibt. Belohnt wird der Unternehmenserfolg. Die ersten 10% des Gewinns werden pro Kopf verteilt, unabhängig vom Einkommen, wovon vor allem die Mitarbeiter mit geringerem Einkommen profitieren. Die nächsten 10% werden in Relation zum Gehalt verteilt, und wenn es besonders gut läuft, gehen noch einmal 5% als Prämie an die Mitarbeiter, wieder verteilt pro Kopf. Was zur Folge hat, dass alle den Erfolg des Unternehmens im Blick haben.
Klingt doch nicht so schwierig, meinen Sie? Der Weg war lang, sagt der Unternehmer, die Transformation dauerte vier Jahre und viele kleine Workshops. Wobei das Prinzip lautete, dass etwas erst einmal ausprobiert wurde und wenn es nicht funktionierte, es entweder zurückgenommen oder etwas Neues getestet wurde. Kommt uns doch bekannt vor, oder? Stichwort Agilität, obwohl dieser Beitrag ohne den Begriff auskommt. Wohltuend.
