von INSPIRATION: Ist das nicht auffällig: Es wird oft an das große Ganze appelliert. Doch jeder freut sich über seine lokalen Nischen. Wie bekommt man den Spagat hin? Offenbar ruckelt man sich so zurecht.
Seit über 20 Jahren führen die Autoren (Ähnlich gemustert) im Rahmen von Forschungs- und Beratungsprojekten an der Universität der Bundeswehr München narrative Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Organisationen. „Musterbrecher“ heißt das Forschungsprojekt und das Publikum konnte schon zahlreiche Früchte dieser ambitionierten Arbeit goutieren. Es gab ein Buch plus DVD – und es gibt auch diese ständige Kolumne in der Zeitschrift managerSeminare. Man muss schlicht und einfach feststellen: Es ist ein Vorzeigeprojekt zum Thema Führung – wie auch das ähnlich konzipierte Augenhöhe-Filmprojekt. Ich bediene mich gerne beim Videomaterial beider Projekte, das ich meinen Studierenden bei diversen Gelegenheiten zeige.
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Was haben uns die Herren diese Mal zu sagen? Es geht um ganz dicke Dinger. „Beim sortierenden Rückblick auf sämtliche Interviewprozesse und Hypothesenpapiere, auf das Ergebnis von mehr als 1.500 Interviews in unterschiedlichen Branchen, stellten wir fest, dass es ein gewisses Set an Mustern gibt, die sich in fast allen Organisationen rekonstruieren ließen.“ Wow! Erntezeit. Na, schaun mer mal. Es geht um drei Dinge:
Wir: One Company
Wo auch immer, es wird mit Vorliebe „die Einheit des großen Ganzen beschworen“. Die Botschaft ist klar: identifiziert Euch! Doch die Empirie zeigt: Die Rechnung geht selten auf. „Für die allermeisten Führungskräfte und Mitarbeitenden ist der jeweilige Mikrokosmos entscheidend.“ Je weiter man vom Zentrum entfernt ist, desto weniger Identifikation wird erlebt. Die Mitarbeitenden belächeln die Einigkeitskampagnen. Purpose hin oder her: „Sinn wird individuell gefunden“. Das ist doch interessant. Vermutlich, so denke ich mir, je vehementer die Einheitskampagne, desto weniger wird diese erlebt.Zusammenarbeit: Weg mit den Silos
Der Appell geht in eine ähnliche Richtung: Man beklagt die fehlende Zusammenarbeit und brandmarkt lokale Abteilungen, die Silos (Alle hassen Silos). Dabei gibt der funktionale Fokus den Mitarbeitenden doch Orientierung. Und nur so lassen sich schließlich Skaleneffekte erzielen. Und dafür wird man honoriert: Im Spezialistentum und der Abgrenzung liegt der Gewinn. Doch dann wieder diese Sozialromantik: Sitzen wir nicht alle im selben Boot? Definitiv, sage ich mir, aber die einen rudern und die anderen … machen was anderes.
Wenn’s drauf ankommt: Der Krisenmodus funktioniert
Die Corona-Pandemie hat man durch Improvisationsgeschick gemeistert. Und durch „das geduldete Aushebeln störender Regelungen“. Plötzlich wird pragmatisch über alle Grenzen hinweg zusammengearbeitet und das Funktionieren der gesamten Organisation ist Priorität – in Angesicht eines äußeren Feindes. Gibt es da noch ein zweites Betriebssystem? Oder einen zweiten Führungsmodus? Transaktionale Führung im Normalmodus. Transformationale Führung im Stressmodus.
Die Autoren greifen das Thema Führungsverständnis im Folgenden auf: „Die Organisationsrealität ist offenkundig beeindruckend unbeeindruckt von den Bemühungen um eine neu gelebte Führungskultur.“ Sie konstatieren: Wer Arbeitsteilung will, wird Arbeitsteilung bekommen. Man muss das nicht bedauern oder darunter leiden. Man muss es aber auch nicht fraglos hinnehmen, sondern kann daran arbeiten. In der Dialektik liegt die Kraft. Die Autoren hätten auch das Stichwort Paradoxie (Wir Seiltänzer) bemühen können. Haben sie aber nicht. Es ist ja auch immer wieder schön, den Artisten in der Zirkuskuppel beim Balancieren zuzuschauen.
