von PRAXIS: Arbeiten auf dem kommunalen Bauhof: Klingt nach stupider Arbeit, öffentlichem Dienst: langweilig. Sollte da jemand mit der New-Work-Parole vorbeikommen, würde man ihn auslachen. Das Amt für Technik, Umwelt und Grün der Kleinstadt Herrenberg in Baden-Württemberg hat es einfach ausprobiert und wird jetzt bewundert (Selbstorganisation in Orange).
Früher gab es einen Meister, der die Arbeit einteilte. Für Aufgaben jenseits der zugeteilten hat sich niemand verantwortlich gefühlt. Eine Befragung ergab, das Arbeitsklima war mies, Aufstiegsmöglichkeiten gab es keine, ohne fachliche Qualifizierung blieb man Geselle.
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Heute übernehmen im monatlichen Wechsel Führungsmitglieder die Rolle des „Vier-Wochen-Mannes“. Dieser nimmt die Aufträge entgegen, schaut sich die Baustellen vor Ort an und führt nach außen. Nach innen arbeitet man als Kollektiv: Selbstorganisation. „Normalerweise treffen sich morgens alle und besprechen, wie sie die Aufgaben am geschicktesten verteilen.“ Im Laufe des Tages werden immer wieder To-dos verteilt. Da muss man viel miteinander sprechen, auch über die nötigen Kompetenzen.
Der „Vier-Wochen-Mann“
Es begann damit, dass der Bauhofleiter den Impuls gab, eine freiwerdende Meisterstelle nicht mehr zu besetzen. Haupt- und Personalamt, der Personalrat und der Gemeinderat sowie der Oberbürgermeister ließen sich erwärmen, das Projekt zu unterstützen, das von der Professorin für Verwaltungsmanagement der Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg begleitet wurde. Keine Frage: Das ging nicht von heute auf Morgen, sondern dauerte zwei bis drei Jahre, bis es sich einspielte. Es musste viel gelernt und ausprobiert werden, zum Beispiel Verantwortung zu übernehmen und nicht abzuschieben, sich konstruktiv zu streiten. Selbst an die Personalauswahl hat man sich als Team gewagt. Man hat etliche Federn gelassen, sich aber immer wieder zusammengerauft.
Denn die Alternative hieß: Zurück ins Glied. Doch das wollten die Mitarbeiter nicht. Stattdessen entwickelten sie neue Ideen wie die Einführung einer Sensortechnik für die Mülleimerleerung. Das wurde dann, weil es funktioniert hat, auf die Parkraumbewirtschaftung ausgeweitet. All das wurde auch aktiv über Social-Media-Kanäle promotet. Was wiederum zu Initiativbewerbungen führte. Das weggefallene Meistergehalt wurde auf’s Team umgelegt. Für die leistungsorientierte Bezahlung hat man sich auf einen Kriterienkatalog und ein Prozedere geeinigt.
All das Auseinandersetzen und Zusammenraufen hatten auch ihren Preis. „Heute sind noch vier von acht der ersten Führungsmitglieder in Führung. Zwei kamen mit der Arbeitsweise nicht zurecht, einer ging in die freie Wirtschaft und einer bekam seine Traumstelle bei der Feuerwehr.“ Doch Arbeitszufriedenheit, Produktivität, Innovation und Kundenzufriedenheit sind gestiegen. Jetzt überlegt man, wie man weitere Bereiche anstecken und Synergien heben kann. Und wünscht sich, dass andere Kommunen mitziehen.
