2. März 2024

Das Beste aus der Fachliteratur

Weißer und schwarzer Neid

INSPIRATION: Ein vertrautes Phänomen: Der neue Mitarbeiter geht hochmotiviert seine Aufgaben an, legt sich schwer ins Zeug und schon bald schlägt ihm der Unmut der Kollegen entgegen. Einer, der sich anstrengt und Leistung bringen will, stört den Gruppenfrieden. Hier sind die Führungskräfte gefragt – wie immer. Aber was können sie tun?

Kürzlich hat mir ein Freund erzählt, dass ihm blanker Hass entgegenschlug, als er sich bei einer Aufgabe besonders engagierte und ein lange aufgeschobenes Vorhaben viel früher als angepeilt zu Ende brachte. Ähnliche Beispiele führt die Wirtschaftswoche auf (Bis die Leistung euch scheidet). Da ist die Rede von wenigen Top-Performern, die mit dem „Fluch des Talents“ behaftet sind, eine schnellere Auffassungsgabe und mehr Selbstdisziplin als andere haben und damit „ein Albtraum für alle im Team sind, die nicht mithalten können.


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Im schlimmsten Fall werden sie nicht nur ausgebremst, sondern sogar beleidigt und verleumdet. Das Schlimme ist, dass sie ja nicht nur mehr schaffen als andere, „sondern dabei auch noch glücklich wirken.“ So etwas muss Neid erzeugen. Dieser kann dazu führen, dass die anderen sich auch mehr anstrengen, aber dieser „weiße Neid“ kann auch schnell in „schwarzen Neid“ umschlagen, dann verlassen die Leistungsträger irgendwann das Unternehmen und gehen dorthin, wo ihr Engagement wertgeschätzt wird.

Natürlich hat hier Führung versagt. Aber schon lange bevor der Neue ins Team kam. Vermutlich hat all das auch wenig mit besonderem Talent und rascher Auffassungsgabe zu tun. Sondern einfach damit, dass Menschen zunächst alle besonders motiviert sind, Dinge zu bewegen, Ziele zu erreichen, Leistungen zu erbringen. Sicher, es dürfte auch die Ausnahmen geben, die vor allem versorgt werden und möglichst eine ruhige Kugel von 8 bis 17 Uhr schieben wollen. Aber nicht die Leistungswilligen dürften die Ausnahme sein, sondern die „Faulenzer“.

Nur warum gibt es dann so viele von ihnen, die aufgeschreckt werden, wenn der Neuling auftaucht? Weil all die anderen seit Jahren genauso entmutigt wurden. Auch sie hatten mal den Ehrgeiz und wurden ausgebremst. Sie haben sich angepasst und tun genau so viel, dass sie nicht unangenehm auffallen. Und haben sich in ihrem Umfeld so eingerichtet, dass es einigermaßen erträglich ist. Dann kommt dieser „Möchtegern-Leister“ und zeigt ihnen, was eigentlich möglich wäre.

Ob ihre Reaktion nun Neid ist oder die Sorge, aus ihrem bequemen Dasein verscheucht zu werden. Oder sogar ihr schlechtes Gewissen, dass sie spüren, wie bequem und lethargisch sie geworden sind und sich dabei alles andere als gut fühlen – letztlich spielt das keine Rolle. Der Neue hat nun die Wahl, weiter anzuecken, sich zu fügen und sein Engagement zurückzufahren oder möglichst bald auszusteigen.

Und die Führung? In solchen Organisationen hat sie vermutlich auch längst das Handtuch geworfen. Wie sonst ist es zu erklären, dass sie den Status zulässt, sich mit durchschnittlichen bis geringen Leistungen zufrieden gibt, obwohl doch ganz andere Ergebnisse möglich wären? In dem Beitrag werden u.a. Teamworkshops empfohlen, die Neulinge sollen sozial geschickt agieren, der Chef soll sie animieren, die schwächeren Kollegen zu coachen (die werden sich bedanken), dem Team eine Supervision ermöglichen oder, wenn gar nichts anderes mehr hilft, die Leistungsträger und den Rest räumlich trennen.

Vielleicht wäre es hilfreich, zuerst überhaupt einmal zu erkennen, dass es Mitarbeiter gibt, die weit unter ihren Möglichkeiten bleiben – da muss man nicht mit warten, bis ein Neuling auf die Tatsache hinweist und vergrault wird. Eine Führungskraft, die sich dessen bewusst ist, müsste dem Neuling zur Einstellung ja mitteilen: „Sie werden feststellen, dass sich hier niemand überarbeitet. Das ist mir auch egal, und Sie tun sich und allen anderen einen Gefallen, wenn Sie es ruhig angehen lassen. Sonst werden Sie hier einen schweren Stand haben.“ Das wäre mal ehrlich…

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