Wohlfühlgehalt

INSPIRATION: Reden wir mal wieder über Geld. Gemeint ist das Geld, das man als Angestellter von seinem Arbeitgeber erhält. Das ist selten fair, weil Fairness subjektiv ist. Alle Versuche, per System für mehr Fairness zu sorgen, haben nur mäßigen Erfolg. Am Ende ist es Verhandlungssache, und darin liegt vielleicht ein Lösungsansatz. 

Beginnen wir mit einem Beispiel, in dem ein Versicherungsvertrieb mit seinem System nicht mehr zufrieden war. „Versicherungen sind wahre Meister darin, ausgeklügelte Zielsysteme für ihre Versicherungsvertreter und -vertreterinnen zu entwickeln…“ – und dann diese mit Belohnungssystemen zu verknüpfen (Führungskräfte sind starke Motivationsregler). Das betreffende Unternehmen kam damit aber nicht weiter, die Umsätze stagnierten. Der Berater, der um Hilfe gebeten wurde, kam zu der nicht sonderlich überraschenden Erkenntnis, dass der Ansatz der extrinsischen Motivation ausgereizt war. Es galt nun, die intrisische Motivation zu erhöhen. Und das wiederum geht nicht über Gehaltssysteme, sondern über Führungsverhalten. 

Die Schritte sind auch vertraut: Erst mal eine Bestandsaufnahme mit Hilfe einer Befragung, da konnte man gut zeigen, wie die Leistungen mit der Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten zusammenhingen. Dann vermittelte man in Seminaren das notwendige Wissen über die Wirkung der transformationalen Führung, führte eintägige Einzelcoachings durch, in denen die Führungskräfte auch bei Mitarbeitergesprächen beobachtet wurden, prüfte das erworbene Wissen durch Online-Tests und bot monatliche Online-Coachings an.

Extrinsisch und/oder intrinsisch?

Bei der nächsten Befragung nach einem Jahr zeigte sich nicht nur, dass die Zufriedenheit deutlich gestiegen war, sondern das Programm wirkte sich auch deutlich auf den Vertriebserfolg aus. Externe Anreize gibt es zwar immer noch, aber sie werden nur noch dosiert eingesetzt. Fazit: Erfolgreiche Verkäufer freuen sich über den Bonus, über wertschätzende Führung freuen sie sich aber noch mehr.

Man könnte daraus schließen, dass das Gehaltssystem gar nicht so entscheidend ist, es dafür viel mehr auf die Kultur und speziell die Führungskultur ankommt. Da ist sicher viel Wahres dran, aber was, wenn ein Entgeltsystem diese Kultur konterkariert? Wenn Einzelprämien dazu führen, dass jeder vor allem versucht, seine Schäfchen ins Trockene zu bringen? Diese Überlegungen führten bei Monster dazu, nicht nur den agilen Vertrieb einzuführen, sondern auch von individuellen variablen Gehaltsanteilen auf Teamprämien umzustellen. Statt wie früher „Ich habe heute Umsatz gemacht!“ oder „Das ist mein Kunde!“ zu sagen jubeln heute alle im Team, wenn es zu einem Abschluss kommt. Die Differenzierung im Gehalt geschieht über das Fixgehalt (Teamarbeit langfristig belohnen).

Letzteres gilt auch bei der Freitag Lab AG, wo es nicht einmal Teamprämien gibt. Dort hat man sich ganz von solchen Boni verabschiedet, weil sich die Ansicht durchgesetzt hat, dass das Ergebnis von allen Mitarbeitern abhängt, vom Vertrieb gleichermaßen wie vom Innendienst oder der Produktion. Alle werden dafür am Unternehmenserfolg beteiligt, abhängig zum großen Teil vom Grundgehalt und zum Teil für alle gleich. Bei SAP ist man hingegen noch nicht überzeugt von derartigen Ansätzen, hier setzt man nach wie vor auf Provisionsanteile und auf Spot-Boni – kleine Motivationsspritzen für besondere Leistungen. Vertriebler wünschen sich angeblich starke individuelle Anreize. Auch dort wird man irgendwann klüger, vermute ich …

Wunschgehalt

Ganz anders an die Sache herangegangen ist man in einem kleinen Beratungsunternehmen namens Mehrsalz. Mit großer Akribie hat man sich dort dem Thema gewidmet. Erst einmal die Mitarbeiter befragt, was ihr Wunschgehalt wäre, wie ihre Maßstäbe aussehen, welche Werte ihnen wichtig sind und was sie besonders motiviert. Dann hat man mit einem Teamspiel, bei dem zwei Teams um eine Summe in einer fiktiven Währung spielten, ausprobiert, wie dort die Gewinne verteilt werden und festgestellt, wie schwierig die Differenzierung ist (Auf dem Eignerschiff).

Dann machte man sich an die Entwicklung eines passenden Modells, dabei gab es keine Tabus und keine Vorgaben, alle Daten lagen transparent auf dem Tisch. Drei mögliche Modelle blieben am Ende übrig: 

1. Baukastensysteme: Alle bekommen das gleiche Grundgehalt, je nach Rolle gibt es dann zusätzliche Bestandteile.
2. Paycoins: Man entwickelt eine Art Punktesystem, wobei je nach Feedback und Erfolg das Gehalt berechnet wird.
3. Fixum plus Variable: Zum verhandelten Einstiegsgehalt kommt ein variabler Vergütungsanteil, der an zu definierenden Kriterien festgemacht wird.

Alles nicht neu – und funktioniert auch nicht sonderlich gut. Letztlich stellte man fest, dass diese Modelle sehr schnell sehr komplex und kleinteilig werden. Außerdem würden Paycoins dazu führen, dass ein interner Verteilungskampf entsteht und Feedback nicht mehr mit Wertschätzung und Entwicklung, sondern mit Geld verbunden wird und damit seinen Zweck verfehlt.

Planing Poker

Die Alternative heißt „Planning Poker“. Es wird verhandelt, und zwar so, dass die betreffende Person sich mit mindestens drei weiteren zu einer Gehaltsrunde trifft. Jeder überlegt sich, was die Person als Jahresgehalt erhalten soll, schreibt dies auf einen Zettel, dann wird gleichzeitig aufgedeckt. Der höchste und der niedrigste Wert wird begründet, dann wird das Procedere wiederholt. Mit Erstaunen stellte man fest, wie schnell sich die Gruppe einem gemeinsamen Wert annähernd – man spricht inzwischen vom „Wohlfühlgehalt“.

Es gibt in dem Unternehmen noch weitere spannende Regeln. So darf das maximale Fixgehalt das niedrigste höchstens um den Faktor 5 übertreffen. Es gibt einen Bonustopf, der sich am Erfolg orientiert und an alle zu gleichen Teilen ausgeschüttet wird. Und Mitarbeiter erhalten zum Einstieg eine Aktie im Wert von 100 Euro geschenkt. Diese können sogar intern gehandelt werden, die Rendite ist erfreulich hoch. 

Und der Haken an der Sache? Das Unternehmen hat gerade mal zehn Mitarbeiter, da muss sich zeigen, was geschieht, wenn man wächst. Aber dafür gäbe es ja auch interessante Ansätze …