20. Juni 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Von Dealmakern und Möwen

INSPIRATION: Manchmal, wenn die Verhandlungen mit Kunden in eine Sackgasse geraten oder der Kunde abzuspringen droht, ist es gut, wenn sich das Top-Management einschaltet. Aber oft genug macht es dem Vertrieb das Leben schwer und zerstört mühsam aufgebaute Beziehungen. Fünf Typen von „Einmischern“ und wie man sie „bändigt“ stellen Marketing-Experten im Harvard Business Manager vor (Mitmischen oder raushalten?).

Die Absicht der Chefs ist in der Regel klar: Sie möchten helfen den Umsatz zu steigern und wollen stabile, langfristige Beziehungen aufbauen. Was ihre Accountmanager davon halten, haben 515 von ihnen den Professoren der Columbia Business School und der Business School Insead erzählt. Dabei kamen diese am Ende auf fünf Rollen:


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  • Der Distanzierte: Er meint, er müsse sich ganz raushalten. Für die Kundenbeziehungen ist der Vertrieb zuständig, und so wie man sich ja auch nicht in die Produktion oder die Finanzen einmischt, hält man sich auch aus dem Vertrieb raus. 28% fallen in diese Kategorie, sie fürchten vor allem den Stress und die Auseinandersetzungen, wenn sie mitmischen.
    Nicht gut, meinen die Autoren. Zwar möchte der Vertrieb gerne in Ruhe arbeiten, aber er ist nun mal die Schnittstelle zum Kunden und daher besonders wichtig. Top-Manager können bei Deals, die auf der Kippe stehen, manchmal „das Zünglein an der Waage sein„. Vor allem aber ist es das falsche Signal: Für die Kundenbeziehungen sind alle zuständig, und wenn das Top-Management das nicht vorlebt, muss man sich nicht wundern, dass es auch sonst nicht weit her ist mit der Kundenorientierung. Was sich übrigens auch deutlich im Umsatz und der Rendite bemerkbar macht!
  • Der Unberechenbare: Ein schönes Bild, das ein Accountmanager von ihnen zeichnete: Sie ähneln Möwen, die angeflogen kommen, viel Geschrei und Unordnung machen und dann wieder weg sind. 21% fallen in die Gruppe, sie verstehen sich als Türöffner und meinen es natürlich nur gut. Aber sie treffen sich mit Schlüsselkunden, ohne dass der zuständige Manager etwas davon weiß, er kann dann die Suppe auslöffeln. 
    Einige Unternehmen haben dem Riegel vorgeschoben, indem sie ein strategisches Kundenmanagement aufgesetzt haben, wo klar geregelt ist, wer sich mit wem treffen darf. Darin ist auch festgelegt, dass sich Top-Manager nur nach Rücksprache mit den Accountmanagern einbringen dürfen und ihr Vorgehen mit diesen abstimmen müssen.
  • Der Gesellige: (19%) Sie sind nicht so gefährlich für das Geschäft wie die Möwen, aber sie können auch Schaden anrichten. Sie treffen sich mit wichtigen Kunden an der Hotelbar, auf Kongressen oder Sportevents und können dabei schon so manchen Unsinn erzählen. Und wenn sie dann beim Wort genommen werden sollen, dann haben sie es nicht so gemeint. Auch nicht schön für den Accountmanager.
  • Der Dealmaker: (18%) Er ist derjenige, der in kritischen Situationen den Auftrag rettet. Manchmal ist es die letzte Chance, um einen Deal doch noch zum Abschluss zu bringen, weil der Chef auch Zugeständnisse machen kann, die dem Accountmanager vielleicht nicht möglich sind. Aber auch das ist nicht ohne Risiko, denn manchmal machen sie damit lange Verhandlungen zunichte, indem sie zu große Zugeständnisse machen. Schönes Beispiel: Ein Accountmanager simulierte in einer Verhandlung, bei der sein Chef dabei war, den überzogenen Forderungen des Kunden nachzugeben, einen Herzinfarkt und verhinderte so größeren Schaden für das Unternehmen.
    Hier ist es unerlässlich, dass es klare Absprachen zwischen Vertrieb und Top-Manager gibt und dass so etwas nicht zu oft vorkommt, weil sonst der Vertrieb an Glaubwürdigkeit verliert.
  • Der Wachstumskönig – das ist der, der (fast) alles richtig macht. Er ist die kleinste Gruppe (14%). Er hat den Umsatz und die Beziehung im Blick als auch die Interessen des Vertriebs, begleitet ihn häufig, fragt nach, welchen Nutzen er stiften kann. Er muss die Kunden gut kennen, ihre Sichtweise einnehmen, sich auch im eigenen Unternehmen dafür einsetzen, dass sich Dinge zugunsten der Kunden verändern – kurz: Er lebt wahre Kundenorientierung vor. 
    Was für den Vertrieb auch ziemlich anstrengend sein kann. Ein Befragter meinte, es sei zwar gut, den Boss an Bord zu haben, aber auch immer schön, wenn er Urlaub hat.

Fazit aus all dem: Alle genannten „Typen“ können je nach Situation hilfreich sein (bis auf den Distanzieren, raushalten geht gar nicht). Beim Vergleich der Unternehmen zeigt sich, dass in Sachen Umsatz die Wachstumskönige den anderen weit überlegen sind, auch beim Gewinn schneiden sie am besten ab. Bei Unternehmen mit distanzierten Top-Managern hingegen ist die Rentabilität sogar negativ. Was ja nichts anderes bedeutet als dass Unternehmen, bei denen sich das Top-Management nicht für die Belange der Kunden interessiert, nichts Zählbares herauskommt.

Empfehlung der Autoren: Entscheidend ist, dass sich Vertrieb und Management abstimmen. Kundenorientierung auf Top-Ebene hilft auf jeden Fall, und dort, wo es Regelungen und Programme zum Umgang mit wichtigen Kunden gibt, finden sich auch mehr „Wachstumskönige“.

Vermutlich findet man solche „Einmischer“ auf jeder Ebene des Vertriebs und die hier geschilderten Erkenntnisse sind sicher in vielen Bereichen und Ebenen nützlich.

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