von INSPIRATION: Was tun, wenn man feststellt, dass die Führungskräfte zu viel Zeit mit administrativen Dingen verbringen und ihre eigentliche Aufgabe „nicht vollumfänglich wahrnehmen können?“ Bei der Bahn hat man in einem Projekt für vier Gruppen von Führungskräften neue Rollenprotypen entwickelt und dabei Experimente durchgeführt (Neue Rollen für Führungskräfte bei der Bahn).
Auch wenn der Beitrag in der Personalwirtschaft etwas konfus ist, der Ansatz klingt interessant. Im Rahmen eines Projektes mit Beraterunterstützung hat man sich vier Führungspositionen, die am häufigsten vorkommen (Führungskraft im Werkhallenbereich, Führungskraft der Triebfahrzeugführer, Führungskraft für den Service im Zug und Führungskraft von Fahrdienstleistern) vorgeknöpft, deren Herausforderungen gesammelt, die Erwartungen des Management erfasst und dann in Workshops vier Handlungsfelder ermittelt, als da wären: „Effizienz durch Freiraum schaffen, Arbeitsorganisation effizient gestalten, Mitarbeiter effektiv führen, Effektivität durch Stärkung der Mitarbeiterentwicklung und -verantwortung.“
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Die Häufung von Effizienz und Effektivität in den Handlungsfeldern klingt nach starkem Einfluss von oben. Aber mal unabhängig davon: Das weitere Vorgehen hört sich spannend an. Die beteiligten Führungskräfte haben sich unter den entwickelten Maßnahmen drei bis fünf ausgewählt und in Experimenten „dann über mehrere Sprints getestet, ihre Effekte gemessen und kontinuierlich angepasst.“
Ein Experiment
Wie man sich so ein Experiment vorstellen muss? Eine Führungskraft ließ ihre Mitarbeiter an einem Digitalisierungsprojekt mitarbeiten, eine andere übertrug einige ihrer fachlichen Tätigkeiten an einen Trainer. Im ersten Beispiel förderte die Maßnahme den Zusammenhalt, im zweiten gewann die Führungskraft Zeit für die Mitarbeiter.
Eine begleitende Maßnahme: Die Führungskräfte sammelten ihre Beobachtungen in einem Reflexionstagebuch. Außerdem wurde per Fragebogen standardisiert befragt und die Mitarbeiter gaben ein 360-Grad-Feedback. Elf Monate später standen für die vier Bereiche neue Protoypen von Führungsrollen, bestehend aus „Tätigkeiten und Kompetenzen.“ Außerdem gab es einen Katalog der evaluierten Maßnahmen.
Das Interessante an dem Vorgehen: Normalerweise wird irgendwo im HR-Bereich die Führungsrolle beschrieben und ein Katalog an Kompetenzen erstellt. Anschließend werden die Führungskräfte durch Trainings geschleust, die ihnen helfen sollen, die neue Rolle zu füllen. Manchmal wird dann noch erhoben, was das alles gebracht hat.
Hier scheint das Lernen mit „Experimenten“ von Anfang an Teil des Projektes gewesen zu sein, an dessen Ende die neue Rollenbeschreibung stand. Das ist eigentlich genau umgekehrt zur klassischen Methode: Zuerst definiert man Maßnahmen, probiert sie aus, erfasst ihre Effekte und leitet daraus Rollenbilder ab. All das ist sicher auch kein Garant dafür, dass nicht alle nach kurzer Zeit wieder in die alten Rollen zurückfallen (und sich wieder auf die administrativen Aufgaben stürzen). Aber immerhin haben die Beteiligten wenigstens einmal am eigenen Leib erlebt, wie Führung auch anders funktionieren kann.
