von INSPIRATION: Eigentlich gilt eine bestimmte Regel, nun aber wäre es ratsam, eine Ausnahme zu machen, um ein Geschäft zu generieren. Das Signal an die Mitarbeiter aber wäre fatal, denn damit ist klar, dass die Regel gebrochen werden darf. Oder: Eigentlich müsste eine größere Investition getätigt werden, damit aber wird die Liquidität gefährdet. Oder: Ich habe zugesagt, dass in diesem Jahr keine Urlaubssperre verhängt wird, aber nun taucht plötzlich ein unerwarteter Engpass auf.
Solche und ähnliche Zielkonflikte kann man nicht lösen. Entscheidet man sich für die eine Alternative, riskiere ich auf der anderen Seite einen Schaden bzw. ein Problem und umgekehrt. Zielkonflikte kennen wir auch aus unserem Privatleben, sie treten ständig auf: Gebe ich mehr für das schöne Essen aus, fehlt mir das Geld für etwas anderes. Bleibe ich länger im Büro, schaffe ich meine Arbeit, enttäusche aber meine Familie.
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Mit mir selbst solche Zielkonflikte auszutragen, ist eine Sache, Aber wie löse ich diese Dilemmata, wenn Mitarbeiter betroffen sind? Gar nicht, aber ich kann sie managen, sagt Georg Kraus in der Zeitschrift „Die Mediation“ (Zielkonflikte managen). Er schlägt dafür auch ein Verfahren in sechs Schritten vor:
- Die Zielkonflikte erkennen – manche Führungskräfte sind so wenig mit den Gegebenheiten vor Ort vertraut, dass sie das Dilemma gar nicht erkennen. Sie sehen nur eine Seite.
- Die Zielkonflikte nicht negieren. Naja, wenn ich sie denn schon erkenne, dann wäre es ja seltsam, sie anschließend zu negieren, oder?
- Die Zielkonflikte analysieren – warum entstehen sie? Dazu muss ich sie in der Tat wahrnehmen. Bis hierher etwas seltsam: Die Frage ist ja, was man tut, wenn sie auftreten?
- Die Zielkonflikte besprechen – also sie beim Namen nennen bzw. die Mitarbeiter auffordern, sie zu benennen.
- Regeln für den Umgang mit den Zielkonflikten aufstellen. Also zum Beispiel: Wir fragen uns bei Entscheidungen jeweils, welche kurz- und langfristigen Auswirkungen diese haben.
- Regeln bei Bedarf über Bord werfen. Also die selbst aufgestellten Regeln regelmäßig hinterfragen.
Das klingt alles ziemlich schwammig. Für mich steckt dennoch darin der entscheidende Hinweis: Die Zielkonflikte benennen und ansprechen. Wie man das macht, dazu kann man sicher Regeln aufstellen, zum Beispiel so:
- Wir wissen, dass wir vor dem regelmäßigen Problem stehen, einerseits Kosten zu minimieren und andererseits in Mitarbeiter und Produkte zu investieren. Wann immer jemand den Eindruck hat, dass eine Seite zu sehr vernachlässigt wird, wird das Thema auf die Tagesordnung des Teammeetings gesetzt.
- Wir wissen, dass wir immer wieder Ausnahmen von unseren selbst aufgestellten Regeln zulassen. Bevor eine Ausnahmen genehmigt wird, erfolgt eine Aussprache im Team.
- Wir versuchen, möglichst alle Aufgaben selbstorganisiert zu bewältigen. Wenn Vorgaben durch die Hierarchie gemacht werden, wird dies ausführlich begründet.
- Es kommt immer wieder vor, dass das Interesse einzelner Mitarbeiter zu Lasten des Teams geht. Wenn dies einen erträglichen Rahmen überschreitet, wird dies im Teammeeting offen angesprochen.
Mit solchen Regeln könnten Führungskräfte deutlich machen, dass sie sich der regelmäßig auftretenden Dilemmata bewusst sind und dass es hierfür keine Standardlösungen gibt. Die Regeln könnten dazu beitragen, die Zielkonflikte transparent zu machen und von Fall zu Fall Entscheidungen zu treffen, die von den Mitarbeitern mitgetragen werden.
