Agile Vorstände

INSPIRATION: Vorstände haben es nicht leicht. Sie sollen für alles die Verantwortung übernehmen, aber in Zeiten, in denen alle Zeichen auf Selbstverantwortung und Entscheidungen vor Ort stehen – wie sollen sie da ruhig schlafen? Wie können sie sicherstellen, dass nichts schief geht, für das sie dann zur Rechenschaft gezogen werden? Wobei dieses Problem ja nicht nur die Vorstände haben, sondern jede Führungskraft, die laut Organigramm für einen Bereich zuständig ist und entsprechend bei Erfolg oder Misserfolg entweder die Lorbeeren erntet oder die Prügel einsteckt.

In der managerSeminare (Die agile Spitze) präsentiert Harald Stubbe, selbst früher Mitglied in einem Vorstand, die Lösung: Der Vorstand sollte selbst agil vorgehen (von Selbstverantwortung zu sprechen würde beim Vorstand vermutlich merkwürdig klingen…). Er zählt vier Merkmale agilen Handelns auf, die einem Vorstandsteam helfen könnten, das Dilemma zu lösen:

Personal- und Organisationsentwicklung, die über Trainings- und Prozessoptimierung hinausgeht.
Wir glauben an die unbegrenzten Entwicklungsmöglichkeiten von Menschen, Strukturen und Prozessen. Unsere Mission ist es, Personen und Unternehmen bei dieser Entwicklung zu begleiten und sie dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen. Zur Webseite...

Sich mehr Zeit zur Reflexion nehmen. Ein typisches Merkmal agilen Arbeitens sind Retrospektiven. Ein Team fragt sich in regelmäßigen Abständen: Was hat funktioniert? Was weniger? Was wollen wir beibehalten? Was ändern? Was neu anders machen? Für den Vorstand schlägt er vor, mit dieser Frage anzufangen: Mit welchen Themen beschäftigen wir uns? Mit welchen Themen sollten wir uns beschäftigen? Dann würde vermutlich schon sehr schnell klar, dass man viele Kleinigkeiten auf der Tagesordnung hat, die gut woanders geklärt werden können.
Und noch ein Tipp: Die wichtigen strategischen Themen sollten über das Jahr verteilt zu bestimmten Terminen angesetzt und dann aber gründlich bearbeitet werden, damit sie nicht in jeder Sitzung wieder neu auftauchen.
Entscheidungsprozesse optimieren. In der Tat: Wenn Entscheidungen an die Basis delegiert werden sollen, dann würde man sich im Vorstand sicher besser fühlen, wenn man wüsste, dass die Menschen dort auch in der Lage sind, selbstständig gute Entscheidungen zu treffen. Genau dafür sollten Vorstände zuständig sein: Mit den Betroffenen festlegen, wie Entscheidungen zu treffen sind und auch, welche man sich für das Vorstandsteam vorbehalten will.
Als Beispiele werden der Konsent oder die Entscheidung durch Abfrage von Widerständen empfohlen. Was wohl auch bedeutet, im Vorstand selbst mit diesen Methoden zu arbeiten.
Klare Spielregeln der Zusammenarbeit aufstellen. Für agile Teams gibt es bekanntlich Regelwerke bzw. Prinzipien, nach denen sie vorgehen. Ob das die regelmäßigen Stand-ups sind, die Sprints, die Retrospektiven, der Umgang mit Konflikten – auch der Vorstand sollte sich überlegen, wie man im Team zusammenarbeiten möchte. Den Einstieg könnte die Frage bilden: Wie stellen wir uns die perfekte Zusammenarbeit vor? Wie würde eine perfekte Teamsitzung aussehen? Und später dann: Wie wollen wir mit Konflikten umgehen?
Ein Vorstand, der eine solche „Geschäftsordnung“ für sich entwickelt, sendet zudem ein starkes Signal an die nächsten Ebenen.
Priorisieren und experimentieren. Ein Plädoyer, sich auf Weniges zu konzentrieren, auch von vermeintlich wichtigen Projekten erst einmal Abstand zu nehmen. Und vor allem: Vielleicht nicht sofort ein weiteres großes Change-Projekt zu starten, sondern in kleineren Schritten vorzugehen und Experimente zu wagen. Das hätte den großen Vorteil, dass man einfacher wieder abbrechen kann und niemand sein Gesicht verliert, wenn mal wieder ein großes Vorhaben im Sand verläuft oder unbedingt durchgezogen werden muss. Und vermutlich erleichtert das auch die Entscheidungsfindung in einem Gremium, in dem viele wichtige Menschen sitzen. Sie können dann auch mal einem Experiment zustimmen, wenn sie nicht ganz so überzeugt sind.

Mir gefällt der Gedanke gut, allerdings setzt all das voraus, dass sich ein Vorstand tatsächlich als Team versteht. Wenn er aus Einzelpersonen besteht, in dem jeder für ein bestimmtes Ressort zuständig ist und deshalb wenig Interesse hat, sich in ständigen Sitzungen aufzureiben, wird es schwierig. Um so wie beschrieben vorzugehen, müsste sich ein Vorstand häufig treffen, wie ein agiles Team, das in kurzen Abständen schaut, wo es steht, wo nachgebessert, gegengesteuert, neu überlegt werden muss.

Können Sie sich vorstellen, dass ein Vorstand jeden Morgen vor einem Kanban-Board steht und klärt, wie der aktuelle Stand der Aktivitäten ist, wer sich um was als nächstes kümmert? Oder zumindest wöchentlich?

Oder noch weiter in der Hierarchie: Gibt es im Mittelmanagement so etwas wie Führungsteams, die man zu Recht als solche bezeichnen kann? Und die ähnlich eng zusammenarbeiten? Nur dann nämlich könnte ein Vorstand beruhigt seinen eigentlichen Aufgaben nachgehen, wohl wissend, dass es jede Menge solcher eigenständig – nach klaren Regeln – entscheidenden Teams gibt, ohne jedes Detail kontrollieren zu müssen und ständig Berichte einzufordern.

In dem Beitrag gibt es leider kein Praxisbeispiel, aber an anderer Stelle: Agilität im Top-Management.