von KRITIK: Keine Frage: Wer die Talente der Mitarbeiter nicht ausschöpft, verschwendet wertvolle Ressourcen. Und wer Mitarbeiter mit Aufgaben betraut, für die sie nicht geeignet sind, richtet Schaden an. Also scheint die Frage nach dem Potenzial nur logisch. Ist sie es wirklich?
Irgendwie haben wir uns so daran gewöhnt, dass zum „Talentmanagement“ im ersten Schritt die Identifikation von „Potenzial“ gehört, dass wir diese Idee gar nicht mehr in Frage stellen.
Zwei Dinge stehen stattdessen im Fokus: Wie kommen wir an die Kandidaten? Und wenn wir sie dann gefunden haben: Wie finden wir heraus, ob sie wirklich Potenzial haben?
Wie kommen wir an die Kandidaten?
Tatsächlich gibt es dazu nach wie vor Veröffentlichungen mit den ewig gleichen Botschaften. So wie jetzt in der managerSeminare (Wie finde ich dich?). Da erfahren wir, dass man die Kandidaten durch den Chef benennen lässt, durch einen Kreis von Führungskräften oder durch den Personaler. Und dann überprüft man die Potenzialaussage durch ein Einzel-Development-Center, ein klassisches Development-Center oder durch externe Experten (in der Regel Management-Audit genannt).
Alle Varianten haben ihre Vor- und Nachteile, dabei ist ganz witzig: Häufig genannt werden Akzeptanzprobleme. Was ich nicht weiter erstaunlich finde: Wem würden Sie selbst das Mandat erteilen, Ihnen „Potenzial zuzusprechen oder abzuerkennen?“ (Klingt schon bitter, oder? Jemand spricht jemandem Potenzial ab!). Wirklich Ihrem Chef? Oder einem externen Berater, der Sie zwei Stunden interviewt? Egal wie sehr man diese schult in Sachen „Beurteilungsfehler“, die wir auch wieder und wieder und wieder präsentiert bekommen („Tücken bei der Kaderauswahl“) – möchten Sie von ihnen zum „Potenzialträger“ ernannt werden?
Ralf Lanwehr bringt in der Personalwirtschaft das Beispiel der Fußball-Scouts, die ein (Fußball-)Talent beobachten und sich ein Bild von seinem Potenzial machen. Und vergleicht das mit dem Vorstellungsgepräch, das ein Personaler führt. Was in zweierlei Hinsicht absurd ist:
- Beim Fußball ist klar, dass es um die Vorhersage des fußballerischen Erfolges geht. Welchen Erfolg will man eigentlich beim Mitarbeiter prognostizieren: Den Erfolg als „Mitarbeiter“? Erstaunlich, wie leichtfertig der Begriff „Talent“ nach wie vor verwendet wird.
- Und selbst wenn Einigkeit über die Frage „Potenzial wofür?“ herrschte: Würde der Fußballscout ein Vorstellungsgespräch mit den jungen Männern führen, um sich ein Bild von deren Potenzial zu machen? Oder ihn zu einem „Experten“ schicken, der ihn interviewt? Selbst ein Assessment Center hätte maximal den Wert eines Probetrainings, egal, wie realitätsnah die Übungen auch sein mögen. Aktuelles Beispiel: Eine Postkorb-Übung, die am Computer berarbeitet wird (Organisationsvermögen gesucht)
Wer bekommt das Mandat?
Zurück zur Frage, wer das Mandat bekommt, jemand anderem Potenzial zuzusprechen. Ich plädiere dafür, den Begriff ganz zu kippen. Er ist anmaßend und irgendwie auch herabsetzend für die „Kandidaten“. Mag sein, dass diejenigen, denen ein Manager oder Experte Potenzial zuschreibt, noch ganz stolz darauf sind. Sie werden allerdings feststellen müssen, dass das mit dem Potenzial stark von den Rahmenbedingungen abhängt.
Wie Michael Paschen schreibt: Wenn man feststellt, dass es plötzlich zu viele Potenzialträger gibt, denen man anschließend gar keine Perspektive im Unternehmen anbieten kann, was dann? Raten Sie mal: Dann erklärt man das den Potenzialträgern nicht etwa, sondern legt einfach strengere Maßstäbe bei der Identifikation an – und schwupps, ist man plötzlich kein Potenzialträger mehr.
Auch wenn das mit dem Talentmanagement vermutlich nicht so schnell auszurotten ist, so besteht doch die Hoffnung, dass mehr und mehr Unternehmen dazu übergehen, direkt mit den Mitarbeitern zu sprechen, um herauszufinden, was sie gerne machen und welche Fähigkeiten sie entwickeln möchten. Und ihnen dann die Gelegenheit dazu bieten, sich zu bewähren. Das aber nicht nur einigen wenigen „Talenten“, sondern allen. Bis man sich den Quatsch mit der Potenzialanalyse schenken kann.
