von INSPIRATION: Viele Unternehmen verpassen sich das Label „New Work“, verwandeln Teile der Organisation in agile Teams oder versuchen es gleich im ganzen Unternehmen. Eine Bank geht die Sache anders an und verwandelt sich langsam. Weil das, was nicht passt, ohnehin von der Kultur ausgeschieden wird.
Die Rede ist von der Teambank in Nürnberg (Rezeptfrei agil). Dort werden Dinge wie Selbstverantwortung und Unternehmertum schon lange gelebt, entsprechend schaut die Fachwelt mit Bewunderung zu, jedes Jahr kommen drei- bis viertausend Besucher, um sich das besondere Flair der Bank anzuschauen. Hier ein paar Highlights: Es gibt eine Safari-Lounge, einen Dschungel mit Grünpflanzen, ein ruhiges Lavendelzimmer, Spielekonsolen, Kaffeebars, ein Auditorium mit bunten Sitzkissen auf den Stufen, kleine gläserne Büros für konzentriertes Arbeiten – man kann sich jeden Tag aussuchen, wo man arbeiten möchte. Und man duzt sich schon seit 2007, lange bevor die ersten von New Work sprachen.
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Das Besondere aber ist, dass es bis heute offenbar keine groß angelegten Change Projekte gibt. Man mag auch keine ausgelagerte Innovation Labs. Vielmehr haben Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Ideen auf unterschiedliche Weise einzubringen und umzusetzen. Die Haltung dahinter lautet: Lasst uns Experimente machen, das was funktioniert, wird sich durchsetzen, so wie es Trampelpfade gibt, die entstehen, weil sie sinnvoll sind, und nicht, weil sie so angelegt wurden.
Es gibt wohl Instrumente, die dieses Denken unterstützen. Zum Beispiel in der Personalentwicklung. Mitarbeiter können auf eine Learning Journey gehen, bei der sie innovative Unternehmen besuchen – Bedingung: Diese dürfen nicht im deutschsprachigen Raum sein und nach der Rückkehr müssen sie ihre Erfahrungen teilen. Der Vorschlag kommt von den Mitarbeitern selbst, die Kollegen entscheiden, ob das ausgewählte Unternehmen passt.
Ähnlich läuft das auch, wenn jemand eine neue Geschäftsidee hat – die Kollegen entscheiden, ob diese verfolgt werden soll. Um sie dann auszuprobieren, können die Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeitszeit in der Zukunftswerkstatt tätig sein und dort in crossfunktionalen Teams die Idee weiter entwickeln.
Was auch zu New Work passt, ohne dass dies in der Bank wohl so formuliert wird: Bei Vorstandssitzungen ist eine Stunde reserviert, in der Mitarbeiter ihr Anliegen vorbringen können. Hätte mich mal interessiert, wie häufig das in Anspruch genommen wird.
Alles in allem lautet die Botschaft: Bei der Teambank fördert man schon immer die Eigenverantwortung und Eigeninitiative und hat Regeln und Strukturen geschaffen, die beides zulassen. Auf diese Weise kam auch die agile Teamarbeit ins Unternehmen – eine Mitarbeiterin hat Scrum kennen gelernt und war so begeistert, dass sie ihre Führungskraft überzeugt hat, sie freizustellen, um das Thema voranzutreiben.
Klingt ziemlich verheißungsvoll. Mit einem Wermutstropfen am Ende: Es gibt nach wie vor die klassische Hierarchie. Macht ja nichts, könnte man meinen, wenn diese die Eigeninitiative nicht einschränkt, sondern unterstützt. Aber genau das scheint nicht durchgängig zu funktionieren. Denn der Satz „Solange wir hier noch die Hierarchie haben, machen wir das jetzt so!“ fällt wohl nach wie vor und angeblich sogar häufiger (erinnert an „Solange du deine Füße unter meinen Tisch stellst…“). Meine Vermutung: Zu viel Engagement stößt dann doch an seine Grenzen, so dass die Bank vor der Frage steht, ob sie noch mehr „agile Transformation“ möchte. Was bedeuten würde, die Führungskräfte bzw. die Hierarchie in Frage zu stellen.
Am Beispiel der Corona-Krise wird das Dilemma deutlich: Als es darum ging, den Mitarbeitern freizustellen, bis zu 60% ihrer Arbeitszeit von zu Hause aus zu arbeiten, gab es heftigen Widerstand vom Management Board. Hierarchen sind halt doch nur begrenzt experimentierfreudig. Und manchmal mögen sie keine Trampelpfade, sondern möchten gerne anderen vorschreiben, welchen Weg sie zu beschreiten haben. Weil sie sonst ziemlich überflüssig werden…
