24. April 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Kluge Kompromisse

PRAXIS: Das Thema „Entscheidungen“ ist nach wie vor ungemein spannend. Nach welchen Kriterien treffen wir Entscheidungen? So, dass wir den größtmöglichen Wert schaffen. Aber für wen? Für alle, die von der Entscheidung betroffen sind. Das ist das, was mit Utilitarismus gemeint ist. Klingt erst mal ziemlich logisch, ist aber in der Praxis alles andere als einfach.

Ein Harvard Professor (Wir alle handeln unmoralisch) zeigt das an einem bekannten Beispiel: Mal angenommen, in Zukunft wird bei selbstfahrenden Autos ein Algorithmus eingebaut, der bei drohendem Unfall entscheidet, ob man eine Gruppe von Fußgängern überfährt oder das Auto gegen die nächste Hauswand gesetzt wird. Im ersten Fall könnten mehrere Menschen sterben, im zweiten „nur“ der Fahrer. Würden Sie dieses Auto kaufen? Vermutlich nicht, weil wir in so einem Fall eher den eigenen Nutzen im Blick haben.

Ich weite das Beispiel mal aus: Im Auto sitzt ein Herzchirurg, der in seinem Leben noch ganz viele Menschen operieren wird – kann in diesem Fall das Auto sich gegen die Fußgänger entscheiden? Auch schwierig, vielleicht befindet sich unter ihnen ein Virologe, der noch viel mehr Menschen vor dem Tod bewahren wird.

Die meisten unserer Entscheidungen sind natürlich weniger dramatisch, haben aber in der Regel immer einen ethisch-moralischen Anteil. Hilft dabei die Nutzen-Ethik? Ja, durchaus, sagt der Autor. Und gibt eine Reihe von Hinweisen, die uns unterstützen, „nützlicher“ zu entscheiden. Vor allem sollen sie uns helfen, bewusster zu entscheiden, also weniger intuitiv. Weil intuitive Entscheidungen ihre blinden Flecken haben, sie sind eher egoistisch oder parteiisch, berücksichtigen vor allem den Eigennutzen oder den bestimmter Gruppen. Hier die Empfehlungen:

  1. Vergleichen Sie Optionen und bewerten nicht jede für sich. Wenn Sie einer wohltätigen Organisation spenden wollen, dann schauen Sie sich nicht jede getrennt voneinander an, sondern vergleichen Sie die verschiedenen Einrichtungen. Bewerten Sie nicht jeden Bewerber einzeln und unabhängig voneinander, sondern immer in Bezug auf andere Kandidaten.
  2. Legen Sie den „Schleier der Unwissenheit“ über Ihre Optionen. Präsentieren Sie also die Optionen so, dass daraus möglichst nicht der eigene Nutzen bzw. Nachteil sichtbar wird. Schwierig in der Praxis. Ein bekanntes Beispiel: Keine Fotos von Bewerbern anschauen, bevor man eine Auswahl trifft, wen man einlädt.
  3. Wenn mehr Menschen an einer Entscheidung beteiligt sind, wird es noch schwieriger. Hier sollte man versuchen, den Nutzen für alle ins Auge zu fassen und schauen, dass der Gesamtnutzen bewertet wird. Vor allem den Fokus weiten und betrachten, welche weiteren Entscheidungen mit dem Problem verknüpft sind. Ein schönes Beispiel: Sie gehen mit Ihrem Partner essen und einigen sich bei der Wahl des Restaurants auf einen Kompromiss, der für beide nicht die optimale Wahl darstellt. Anschließend verfahren Sie genauso bei der Auswahl des Films, den Sie sich gemeinsam anschauen. Hier könnte es klüger sein, dass bei der ersten Wahl Partner A sein Lieblingsrestaurant bekommt und bei der zweiten Partner B seinen Lieblingsfilm. KÖNNTE, muss nicht – wichtig ist, dass man diese Entscheidung bewusst trifft. Bazerman nennt das „kluge Kompromisse schließen“.
    Vor allem aber setzt das voraus, dass alle Entscheidungen und alle dazu gehörenden Informationen auf dem Tisch liegen. Was bei allen Verhandlungen sinnvoll wäre, aber oft nicht gemacht wird.
  4. Suchen Sie den „komparativen Vorteil“ – schön zu zeigen, wenn es darum geht, seine Zeit richtig einzusetzen. Mal angenommen, Sie sind sehr gut auf einem bestimmten Gebiet und beantworten alle Anfragen der Kollegen hierzu – was Sie viel Zeit kostet. Auf einem anderen Gebiet ist jemand anderes fast so gut wie Sie, aber eben nur fast. Also kümmern Sie sich auch hier um alle Probleme – und gehen unter vor Anfragen. Schlauer wäre es zu schauen, wie Sie und die anderen ihre Zeit optimal einsetzen, also dass z.B. Sie sich nur um die Themen kümmern, in denen Ihnen keiner das Wasser reichen kann und bei dem anderen Thema der „Zweitbeste“ aktiv ist.
    Auch hier geht es um den größtmöglichen Nutzen für alle Beteiligten.
  5. Unethisches Handeln hinterfragen. Gemeint ist, dass wir getroffene oder zu treffende Entscheidungen auch hinsichtlich des verursachten Schadens betrachten. Unternehmen können sich auf der einen Seite höchst ethisch verhalten (Produkte nach den höchsten Umweltstandards herstellen) und gleichzeitig an anderer Stelle höchst unmoralisch (Mitarbeiter auspressen und jeden Schritt überwachen). Während also in der einen Dimension Wert geschafften wird, zerstören sie Wert auf einer anderen. Man würde also insgesamt vermutlich mehr Wert schaffen, wenn man in der zweiten Dimension andere Entscheidungen trifft, statt noch besser in der ersten zu werden.
    Hier ist sicher auch die Frage der Glaubwürdigkeit betroffen: Ich kann ja noch so viel an wohltätige Organisationen spenden, wenn ich gleichzeitig gnadenlos meine Zulieferer ausquetsche.

Das meiste klingt eher abstrakt, ich versuche mal, die fünf Punkte in praktische Fragen umzuwandeln: 

  1. Welche Optionen habe ich noch? Und wieviel Nutzen stiftet diese Entscheidung im Vergleich zu Option B, C oder D?
  2. Wie würde ich entscheiden, wenn ich selbst nicht betroffen wäre?
  3. Kann ich diese Entscheidung unabhängig von anderen treffen und wer wäre noch betroffen?
  4. Muss ich bei allen anstehenden Fragen die jeweils optimale Variante finden oder kann hier und dort die zweitbeste den Gesamtnutzen erhöhen?
  5. Kann ich etwas anderes, das Schaden anrichtet, verbessern, statt auf einem anderen Gebiet noch mehr Nutzen zu stiften?

Vor allem aber: Habe ich mir die Konsequenzen für mich und andere bewusst gemacht und entscheide in Kenntnis dieser Folgen?

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