von Webtalk: Das klang vielversprechend: Bei der AWO Mönchengladbach arbeiten die rund 300 Beschäftigten selbstorganisiert. Konkret: Teams entscheiden darüber, welche Regeln sie setzen, wen sie einstellen und wer wie viel Gehalt bekommt. Der Prozess begann mit dem Abbau von zwei Führungsebenen bereits 2016, aber das änderte an der gelebten Unternehmenskultur erst mal wenig. Außer dass die verbliebenen Führungskräfte noch stärker gefordert – und überfordert waren.
Im Rahmen eines Umzugs band man die Beschäftigten deutlich stärker als bisher in die Planungen ein, um dann festzustellen, dass andere Räumlichkeiten noch nicht automatisch zu mehr Agilität führen. 2019 dann der radikale Schwenk: Seitdem gibt es Marktzellen, die als eine Art Miniunternehmen agieren, und Zentrumszellen, die Service- und Controllingfunktionen für die Marktzellen übernehmen.
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Nach welchen Regeln die Teams arbeiten, bestimmen sie selbst, sie müssen diese nicht bekannt machen. Eine wesentliche Voraussetzung: Transparenz über die Zahlen. Die Zentrale stellt hierfür jedem Team eine „Wertschöpfungsrechnung“ zur Verfügung, für die meisten ziemlich ungewohntes Terrain. Aber dies ermöglicht es den Teams sogar, die Gehälter ihrer Mitglieder selbst festzulegen.
Das soll funktionieren? Hierüber sprachen wir mit dem Vorstand der AWO Mönchengladbach, Uwe Bohlen, und Rolf Schneidereit, der den Prozess begleitete.
Um diese Fragen ging es:
- Von wem ging der Veränderungsprozess aus?
- Wie reagierten und reagieren die Führungskräfte?
- Wie treffen die Teams ihre Entscheidungen? Gibt es hier Unterschiede?
- Wie klappt das mit der Gehaltsfindung?
- Wie groß war der Aufwand für den Veränderungsprozess?
- Welche Rolle spielt die Geschäftsleitung?
- Welche Unterstützung benötigen die Teams heute?
- Was sind rückblickend die wesentlichen Erfolgsfaktoren?
