von In vielen Unternehmen haben sich agile Arbeitsweisen etabliert. Solange sie in Teilbereichen implementiert werden, scheint dies gut zu funktionieren. Spannend wird es jedoch beim sogenannten Up-Scaling, also der Übernahme solcher Ansätze für die gesamte Organisation. Denn ein Scheitern im Ganzen hätte gravierende Auswirkungen auf die Unternehmen. Die Studie des Hamburger Instituts für Service Design und des Frankfurter Projekt-3T untersucht drei unterschiedliche Skalierungsansätze: Upscaling agiler Methoden, Duale Betriebsmodelle sowie Microenterprises (Upscaling agiler Arbeitsweisen).
Upscaling-Ansatz: Die Ausweitung der agilen Teamarbeit erhöht die Komplexität in der Kooperation enorm. Das führt zu nachlassender Effektivität, was wiederum als Antwort die Skalierung fordert – also die Regulierung und Formalisierung. Der alte Linking-Pin-Ansatz von Likert (ein Delegationsmodell, das die heutigen Agilisten offenbar nicht mehr kennen, aber gerne neu erfinden) hilft hier als Scrum of Scrums aus der Patsche. Der Erfolg ist dann allerdings von den einzelnen Pins abhängig. Als Alternative bietet sich Scaled Agile Framework an. Man implementiert ein übergreifendes Regelwerk. Ähnlich geht das Disciplined Agile Delivery (DAD) Framework vor.
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Doch mit One-Size-Fits-All kann man auch das Kind mit dem Bade ausschütten, wie Organisationsforscher schon vor hundert Jahren bemerkten. Spotify versucht solche Zielkonflikte mit einer Aufbauorganisation zu meistern: Die horizontale Struktur (Squads und Tribes) sorgt dafür, dass Wissen, Tools und Software geteilt werden. Die vertikale Struktur (Chapter) unterstützt und ermöglicht diese Prozesse – was doch sehr an die Matrix-Organisation (und deren bekannte Nachteile) erinnert.
Duale Betriebssysteme: Kotter hat die Kombination hierarchischer mit netzwerkartigen Strukturen in die Diskussion eingeführt. Als Beispiel wird hier die SIGNAL IDUNA-Gruppe angeführt. Als Reibungsfläche offenbart sich jedoch der Moment, wenn beide Strukturen aufeinandertreffen.
Microenterprises: Diese Idee erinnert sehr stark an dezentrale Teamstrukturen, mit denen schon in den 1990er-Jahren experimentiert wurde. Hier wird nun als Beispiel der chinesische Industriekonzern HAIER angeführt. Hamel unterscheidet drei Ausprägungen: Markt-/kundenzentrierte, Incubating und Node Microenterprises. HAIER ergänzt diese Struktur selbstorganisierender Teams durch zusätzliche Plattformen, die fehlende Ressourcen und Fähigkeiten für die Exploration über offene Plattformen auf Basis moderner Technologien integrieren. So entstehen Ökosysteme von Nutzergemeinschaften. Solches verlangt modernste IT-Strukturen und ein exzellentes Rollenmanagement. Unternehmen, die diesen Weg wählen, gehen somit aufs Ganze.
Jede Organisationsform hat ihren Preis
„Alle drei Ansätze zum Hochskalieren agiler Arbeitsweisen haben Stärken und Schwächen,“ resümieren die Autoren. „Bei der Wahl des Ansatzes sollten insbesondere die Aspekte Strategie, Unternehmensgröße, Geschäftsmodell, Qualifikation, Innovationsdruck, Technologieabhängigkeit und die Bedeutung der Interaktion mit den Kunden berücksichtigt werden.“
Überzeugend an diesen Beitrag ist, dass der Leserschaft nicht das 87ste-Modell als alternativloses Non-Plus-Ultra angepriesen wird, sondern die Vor- und Nachteile herausgearbeitet werden. Denn jede Organisationsform, auch das ist längst keine neue Erkenntnis mehr, hat ihren Preis: faites vos jeux!
