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PRAXIS: Ein Tool, das angeblich viel zu Googles Erfolg beiträgt, heißt OKR (Objectives an Key Results). Wenn die Methodik bei einem Mega-Konzern funktioniert, dann sollte das auch in einem kleinen Unternehmen möglich sein, dachte man sich bei Xempus – auch im Personalwesen. Allerdings stellte man früh fest, dass deutliche Abwandlungen sinnvoll waren (Nicht nur im Silicon Valley).
Dazu hat man „aufwändige Schleifen“ gedreht, aber der Autor im Personalmagazin stellt zum Schluss fest, dass sich der Aufwand gelohnt hat. Nach zwei Jahren hat man ein Verfahren, mit dem die Personaler gut arbeiten können. In der Tat gibt es einige gravierende Abweichungen zum Ursprungsmodell.
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Modifizierungen
Der wichtigste Unterschied: OKR wird jährlich festgelegt, nicht alle drei Monate. Hintergrund ist zum einen der erhebliche Zeitaufwand, denn alle drei Monate nach Bauchgefühl zu entscheiden (Empfehlung des Beraters), ob man auf dem richtigen Weg ist oder ob man neue Zahlen und Ziele braucht, erwies sich als nicht ausreichend. Im Grunde veranstaltete man alle drei Monate einen kleinen Strategieworkshop. Denn schließlich will man keine Output-Zahlen validieren (x Seminare angeboten bzw. durchgeführt), sondern es geht um Outcome. Soll heißen: Man will wissen, was Maßnahmen konkret bewirkt haben (Senkung Krankenstand, Fluktuation etc.)
Der zweite Grund für die jährliche Anpassung: Maßnahmen, die HR ergreift, wirken selten kurzfristig. Man sieht nicht nach drei Monaten, ob die Qualität der Bewerbungen steigt oder die Fluktuation sinkt. Da ist der Abstand von einem Jahr sinnvoller. Und es ist offenbar auch schwierig, überhaupt sinnvolle Key Results zu finden, je nach Bereich.
Allerdings gibt es durchaus alle drei Monate einen Workshop – hier werden aber nicht die Ziele neu verhandelt, sondern die Maßnahmen betrachtet und bei Bedarf angepasst oder die KR (key results) klarer definiert. Außerdem stellte man fest, dass man nicht für jeden Bereich von HR gleich viele OKR-Maßnahmen benötigt. Soll wohl heißen: In der Verwaltung z.B. gibt es viele Standardaufgaben, für die man keine OKR-Maßnahmen festlegen kann. Also werden auch die Kapazitäten je Bereich alle drei Monate betrachtet.
Konkret
Wer es noch praktischer mag: Es gibt einmal im Halbjahr eine umfangreiche Mitarbeiterbefragung und einen monatlichen Puls-Check, mit dem der NPS-Wert (Net Promotor Score) erhoben wird – die Bereitschaft der Mitarbeiter, den Arbeitgeber weiter zu empfehlen. So hat man wenigstens einige „Key Results“, die man erfassen kann.
Letztlich, so mein Eindruck, sitzt man regelmäßig im Team zusammen und überlegt, ob das, was man an Maßnahmen beschlossen hat, auch umgesetzt wird oder ob man auf dem richtigen Weg ist. Wenn das mit Hilfe von OKR tatsächlich geschieht, ist das ja schon deutlich mehr als in vielen anderen HR Bereichen.
