Tough Leadership

KRITIK: Die Leistung von Mitarbeitern zu bewerten ist schon schwierig genug. Wenn diese aber auch noch einen Teil ihrer Arbeitszeit zu Hause sitzen – wie soll das dann noch funktionieren? Performance Management bei hybrider Arbeit ist dennoch möglich, wenn man die folgenden Tipps befolgt. Aber Achtung: Das ist Arbeit!

Die besonderen Herausforderungen lauten: Immer häufiger werden Leistungen im Team erbracht, da ist es problematisch, Ergebnisse (Output) einzelnen Mitgliedern zuzurechnen. Zudem handelt es sich bei den Menschen im Homeoffice in der Regel um Wissensarbeiter, deren Output lässt sich schlecht „zählen“ (Leistungsbewertung als Führungsaufgabe). Deshalb, so die Empfehlung, muss deren Leistung Inhaltlich bewertet werden. Außerdem solle man sich von der Idee verabschieden, „möglichst alle Bedürfnisse, Kompetenzen und Potenziale in Zahlen oder Text auszudrücken“ – nur damit man etwas zur Dokumentation in der Hand hat, etwa für rechtliche Auseinandersetzungen. Auch die Idee, mit solchen Bewertungen mehr Wertschätzung (im Sinne von positivem Feedback) zu etablieren, sollte man sich abschminken.

Da fragt sich doch der Leser: Was will ich dann überhaupt noch mit solchen Instrumenten erreichen? Hier die Antwort: „Es geht darum, die Leistung an den Zielen der Organisation auszurichten und besser zu werden.“ Also eine Methodik zur Steuerung von Aktivitäten der Mitarbeiter. Damit das klappt, genügt es, sich auf wenige spezifische, wichtige und messbare Ziele zu fokussieren. 

Mal schauen, welche Tipps der Autor noch für uns hat:

• Sich mehr mit Teamzielen beschäftigen, diese bewerten und entsprechend belohnen und sanktionieren.
• Statt Ratings lieber Rankings nutzen – also eine relative Bewertung vorzunehmen: „Mitarbeiter*in A, Sie stehen im Vergleich zu den anderen Mitarbeiter*innen auf Postion 4.“ Und das dann mit konkreten Beispielen belegen. Damit entgeht man dem Problem, dass Ratings immer unterschiedlich interpretiert werden – bei Rankings ist klar, wo man steht. 
• Minderleistungen klar benennen, unerwünschtes Verhalten und fachliche Mängel deutlich ansprechen und diese Ansagen nicht der Höflichkeit oder dem lieben Frieden opfern (Tough Leadership).

Echt jetzt? Das sollen die Empfehlungen zur Bewertung von Wissensarbeitern in hybriden Zeiten sein? Zum einen: Was hat das mit hybridem Arbeiten zu tun? All das wird schon seit Jahren gefordert bei sämtlichen sattsam bekannten Performance Management Systemen. 

Zum anderen: Die Tipps sollen zur Anwendung kommen unabhängig davon, welches Beurteilungssystem die Organisation hat. Das möchte ich sehen, wenn der Beurteilungsbogen, eventuell sogar mit dem Betriebsrat vereinbart, jede Menge Kompetenzen enthält und die Führungskraft sagt: „Mach ich nicht, ich beurteile euch jetzt mal so, wie ich das für richtig halte.“

Und die Krönung: Führungskräfte sollen also nicht zu höflich und nicht zu friedlich sein, sondern mal klare Ansagen machen, dabei aber fair bleiben. Das ist ja ein genialer Tipp, den hören die Führungskräfte landauf und landab sicherlich zum allerersten Mal. Vor allem aber: Welch mittelalterliche Verständnis von einem betrieblichen Miteinander und der Rolle von Führungskräften steckt den dahinter? Hier tauchen doch tatsächlich Vater und Mutter oder der gestrenge Lehrer wieder auf, die den unreifen Zöglingen mal ordentlich die Leviten lesen. „Das ist (Führungs-)Arbeit.“, beschließt der Autor Christian Gärtner seinen Beitrag in der neuen Zeitschrift people&work. Ich hoffe doch sehr, dass die nächsten Ausgaben Intelligenteres produzieren als solch banale Beiträge.