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INSPIRATION: „Prognosen sind eine schwierige Sache. Vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen,“ soll Mark Twain gesagt haben. Und doch haben wir natürlich unsägliches Interesse daran, die Zukunft zu beeinflussen. Seit Dekaden ist daher Change-Management ein viel beschworener Versuch, diese Unsicherheit zu reduzieren.
Doch ebenso lange nagt auch schon der Zweifel an der Möglichkeit und Reichweite des Unterfangens – der sich auch durch die Jahrgänge der deutschen Hauspostille des Change-Managements, die Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, zieht. Mit einem Schwerpunkt „Prinzipien des Wandels“ bündelt die ZOE-Redaktion diese Diskussion zu einem (vorläufigen) Fazit. Wie das ausgeht? Wie das berühmte Hornberger Schießen natürlich, wie sollte das auch anders ausgehen können. Aber die Akzente und Perspektiven, die dabei aufscheinen, sind auch Monate später noch lesenswert.
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Man nehme …
„Die größte Herausforderung heute ist nicht die Unvorhersehbarkeit von Veränderung, sondern unsere Herangehensweise daran, wie wir organisationalen Wandel gestalten, managen und führen.“ Rune Todnem By, Chefredakteur des Journal of Change Management, bringt im Interview mit ZOE-Redakteur Oliver Haas das Problem auf den Punkt (Change Management entzaubert). Er kritisiert sechs weit verbreitete Ansichten:
- Es brauche kontinuierliche Veränderung. Quatsch! Es brauche aber kontinuierliches Change-Management.
- Es gelte die Polarisierung: „Wir & die Anderen“. Tragisch! Wir sitzen doch alle im selben Boot.
- Es wird verändert, weil es „chic“ ist. Energieverschwendung! So erodiert Stabilität.
- Wasch‘ mir den Pelz, aber mach‘ mich nicht nass. Hasenfüßigkeit! Wenn es wirklich nötig ist, solle man auch richtig verändern – und nicht nur ein bisschen.
- Nur Messbares zählt. Torheit! Wir suchen den verlorenen Schlüssel unter der Straßenlaterne – weil es dort hell ist.
- One best way. Arrogant! Wer könne den schon für sich reklamieren? Auch Kritiker haben gute und berechtigte Argumente.
Und ein paar Kniffe
Todnem By lässt sich dann doch noch einige Hinweise zum Gelingen entlocken – Purpose, Prioritäten, Wir-Kultur … Alles gut und schön, sicher nicht falsch, aber wie man aus den Zutaten den Kuchen backen soll, verrät auch der Professor of Organisational Behavior nicht.
Vielleicht ist das eben auch die Ursünde, so Arjan Kozica und Petra Kneip (Best Practice-Modelle und die fundamentalen Kräfte des Marktes). Change Weisheiten (nennen wir sie mal Berater-Latein) erfreuen sich großer Beliebtheit. Best Practice-Modelle reduzieren Komplexität und Unsicherheit zugunsten einer Machbarkeitsidee. In Wirklichkeit bleibt die Lage jedoch extrem unübersichtlich und singulär. Die Abstraktion von den konkreten Umständen, vom Kontext, den Best Practice-Modelle vornehmen – denn sie suggerieren: wie dort, so hier, wie damals, so heute – entlarven sie als Change-Voodoo.
Willkommen in der wirklichen Wirklichkeit
Die konkrete Lage ist jedoch zumeist durch Paradoxien, Ambiguität und Komplexität gekennzeichnet. Paradoxien zeichnen sich durch Widerspruch (entweder/oder), zugleich aber auch durch Interdependenz (sowohl/als auch) aus. Und dies lässt sich nicht auflösen (Persistenz: weder/noch). Da kommt einem doch die Figur des Tetralemmas in den Sinn. Stabilität und Wandel sind also ein Scheinwiderspruch – es braucht beides: „Organisationen werden überhaupt erst als Organisation erkennbar, wenn sich nicht alles permanent ändert.“ Und andererseits: „Obwohl Organisationsmitglieder eigentlich die gleichen routinisierten Tätigkeiten ausüben, variieren sie ihre Handlungen mal mehr und mal weniger stark.“ Eine Einsicht, die sich inzwischen im Konzept der Ambidextrie verdichtet hat: Es braucht Exploration und Exploitation zugleich in Organisationen. Kozica und Kneip ziehen für Change-Management folgendes Fazit: Es gibt weder the one best way noch die totale Unsicherheit. „Vielmehr geht es darum, während eines organisationalen Wandelprozesses Ambiguität nur soweit zurückzudrängen, dass eine ausreichend arbeitsfähige Sicherheit (…) entsteht.“
Wenn nun drei ältere Herren, allesamt Protagonisten und Gründerväter des Change-Managements in der DACH-Region über ihre Arbeit und ihr Change-Verständnis diskutieren (Change im Fluss der Dinge), klingen die soeben gehörten Argumente nach. Rudi Wimmer bringt die Debatte gleich auf einen entscheidenden Punkt: Unser Change-Verständnis ist ein westliches. „Das sind Denkmodelle, die der fernöstlichen Welt absolut fremd sind. Dort wird Wandel ganz anders gedacht.“ Und zwar evolutionär: Wandel geschieht immer. Erklärungsbedürftig ist vielmehr die Stabilität. Doch das Dauerdilemma bleibt auch in dieser Diskussion auf dem Tisch: Wie kann man mit Stabilität und Veränderung zugleich operieren? Mit Ambiguitätstoleranz? Denn wir müssen ja handeln: „Der Kontext wartet nicht bis du fertig bist“ (Doppler). „Das im Westen dem östlichen Denken am nächsten kommende Paradigma ist die Systemtheorie,“ so Simon. Nicht die Tools machen den Erfolg aus, sondern die Weltanschauung (im nichtideologischen Sinne).
So kondensiert sich zum Schluss die Erkenntnis heraus (Strategieprinzipien für die Ewigkeit), dass die Vermehrung der Optionen der Königsweg für Organisationen ist, der hilfreich ist, das Überleben zu sichern: Perspektiven- und Kontextwechsel ermöglichen – und dann eine (bessere) Auswahl für die Zukunft treffen. Dieser 2.500 Jahre alten Erkenntnis ist nichts hinzuzufügen.
