Mindset, Möbel, Methoden

INSPIRATION: Vier Mitarbeiter bei T-Systems reagierten auf die Klagen von Kunden, das Unternehmen sei zu langsam, nicht innovativ, verstaubt… und gründeten eine Bewegung. Aus den Vieren wurden 400, und quer durch die Republik schlossen sich mehrere Tausend Kollegen an. Magenta Lighthouse war geboren. Wie war das möglich?

Die vier „Gründer“ fühlten sich wie Asterix und Obelix, Mitglieder eines kleinen gallischen Dorfes umgeben von feindlichen Römern (Echte agile Transformation). Anders als von Laloux behauptet, brauchten sie für eine solche umwälzende Transformation keine ausdrückliche Genehmigung des Vorstandes, sie machten einfach.

Wir sind Experten für 360° Feedback-Instrumente und für Mitarbeiterbefragungen, die wirklich etwas verändern. Unser erfahrenes Team unterstützt unsere Kunden in allen Projektphasen, also von der Konzeption über die Ein- und Durchführung bis hin zur Arbeit mit den Ergebnissen. Unsere innovativen Tools sind 'Made & hosted in Germany', werden inhouse entwickelt und ständig optimiert. Neugierig? Zur Webseite...

Hier die Legende: Die vier Helden nutzten die beiden wesentlichen Erfolgsfaktoren einer solchen Transformation: Es geht dabei eben nicht um irgendwelche Methoden, sondern vor allem um zwei Dinge, die für den Erfolg entscheidend sind: Der unbedingte Fokus auf den Kunden und wie man für diesen einen Mehrwert schafft ist das eine, der Fokus auf ein klares Teamziel, ohne dass man ständig abgelenkt und sich um andere Projekte kümmern muss das andere.

Aber selbst wenn es ein Team schafft, diese Bedingungen zu erfüllen – wie kann daraus eine solche Bewegung werden? Hier die drei Erfolgsfaktoren:

Mindset: Gemeint ist diese Bereitschaft, sich voll auf den Mehrwert für den Kunden zu konzentrieren, zu experimentieren, Fehler zu machen und zu korrigieren, neu zu probieren. Dabei hat das Management die Aufgabe, sich rauszuhalten. Keine einfache Sache, da muss man Kontrolle aufgeben.
Möbel: Das Arbeitsumfeld wurde umgestaltet, mit offenen Räumen, Sofas, Begegnungsstätten, an denen sich Kollegen und auch Kunden gerne aufhalten. Aufgabe des Management: „Ein wenig Geld für günstige Möbel aus bekannten Möbelhäusern und Wandfarbe auszugeben.„
Methoden: Die bekannten Dinge beim agilen Arbeiten: Experimentieren, Feedback einholen, Prototypen erstellen, weiter entwickeln usw. Aufgabe des Managements: Vertrauen. Wobei: Wenn hier zu lesen ist, das hunderte von Mitarbeitern im agilen Arbeiten geschult wurden, dann muss das Management dabei ja vielleicht auch mitwirken. Was bei T-Systems offenbar der Fall war.

Stolz ist man darauf, dass für all das keine einzige externe Beratungsstunde benötigt wurde. So einfach ist das: Mindset, Möbel und Methoden, das Management muss sich raushalten, ein kleines Budget zur Verfügung stellen und vertrauen. Mit dem Resultat, das in den ersten drei Monaten 70 neue Ideen für innovative Lösungen entstanden, drei Patente entwickelt und zusätzliche Umsätze in Millionenhöhe erwirtschaftet wurden.

In den letzten Jahren wurde daraus eine Art „New-Work-Betriebssystem“ entwickelt, veranschaulicht in einem New-Work-Kompass mit sechs Dimensionen, zudem Tools wie der „New Work Check“ oder der „New Work Pitstop. Nach wie vor gilt: Klare, wenige Prioritäten und ein Leitbild: „Start small but start!“ Klingt alles arg einfach, auch wenn hier am Schluss erwähnt wird, dass viele Führungskräfte Angst haben und maximal neutral eingestellt sind, und dass es natürlich auch Widerstände gibt. Gestartet wurde all das übrigens 2016, da würde man gerne weitere praktische Beispiele fünf Jahre später lesen.