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INSPIRATION: Man kann es sich ungefähr vorstellen: Ein öffentliches Unternehmen mit funktionierendem Geschäftsmodell und veralteten Prozessen bekommt einen neuen Personalleiter. Und dieser möchte Prozesse digitalisieren, flexible Arbeitszeiten einführen und noch so manches andere anders machen. Anschauliches Beispiel für einen agilen Veränderungsprozess, beschrieben in der Wirtschaftspsychologie aktuell (Agiles Projektmanagement: Wie eine stärkere Beteiligung Mitarbeiter zufriedener macht).
Zuerst holte er sich Berater ins Haus, eine von ihnen schildert in dem Beitrag das Vorgehen und die Ergebnisse. Die Idee: Man fängt mit dem HR-Bereich an und nutzt das Projekt, um Kenntnisse agilen Projektmanagement zu vermitteln und selbiges erleben zu lassen. Mit der Hoffnung, dass sich das Vorgehen herumspricht und im Unternehmen ausbreitet. Auch wenn es sich um kein klassisches Software-Projekt handelte, bot sich agiles Projektmanagement an.
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Man begann mit einem „motivierenden Kick-off“ mit Mitarbeitern aus dem HR- und dem Finanzbereich. Im Vorfeld waren Ängste und Widerstände nicht zu übersehen, deshalb die Einbindung aller Betroffenen. Es wurden sieben Teilprojekte definiert (z.B. Zeitwirtschaft, Performance Management, Reisekosten, Recruiting usw.), entsprechend wurden sieben Product Owner (PO) mit sanftem Druck zur freiwilligen Mitarbeit gebracht, die erst einmal an einem Training teilnahmen. Hier lernten sie Methoden agilen Arbeitens.
Agiles Projektmanagement
Die POs suchten sich anschließend ihre Teams selbst, wobei die Berater als Scrum-Master dienten, bis sich Mitarbeiter für diese Rolle fanden und die Berater sich allmählich zurückziehen konnten. Und wie bei klassischer Softwareentwicklung arbeitete man mit Piloten, die von ausgewählten Test-Usern angewendet wurden.
Die Teams nutzten das Spektrum der agilen Methode: Man arbeitete mit einem Kanban-Boards, mit täglichen Standups, Retrospektiven und „Burn-down-Charts“. Und siehe da, so nach und nach wich die Skepsis der Begeisterung, die Angst, sich selbst überflüssig zu machen, sank. „Die Selbstorganisation führte zu hoher Motivation“ und erhöhter Effizienz, der Personalleiter war begeistert.
Einige Beispiele für die Aktivitäten, die die Mitarbeiter aus eigenem Antrieb in Angriff nahmen: Sie gestalteten den HR-Flur neu, richteten Meeting-Inseln ein, organisierten einen Digital Day und stellten eine neue HR-App vor, mit der Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einreichen können. Inzwischen sind „Abstrahleffekte“ spürbar, andere Bereiche fordern die POs an, um ihnen die agile Projektarbeit näher zu bringen.
Klingt nach einem durchdachten und erfolgreichen Vorgehen und nach einer Leitung, die mit einem großen Vertrauensvorschuss an die Sache heranging. Da habe ich andere kennen gelernt, die eher skeptisch waren und nicht daran glaubten, die „Beamtenmentalität“ verändern zu können. Dann wird ein solches Unterfangen schwierig.
