von KRITIK: Warum sollte jemand, der eine unternehmerische Idee hat, sich anstellen lassen, statt ein Unternehmen zu gründen? Und jemand, der angestellt ist, dort bleiben, wenn er eine zukunftsträchtige Idee hat? Die Wissenschaft hat sich mit dem Ansatz „Corporate Entrepreneurship“ auseinandergesetzt und herausgefunden, was narzisstische CEOs damit zu tun haben. Mehrere Studien werden in der PERSONALquarterly vorgestellt.
Die erste beiden (CEOs und Corporate Entrepreneurship) haben den Einfluss des Top-Managers auf das unternehmerische Denken untersucht, wobei man sich die sehr speziellen Persönlichkeitseigenschaften Hybris und Narzissmus vorgeknöpft hat. Hybris, verstanden als stark ausgepräges Selbstbewusstsein bis zur Selbstüberschätzung, wurde ermittelt anhand von Daten, wann ein CEO Aktienoptionen ausgeführt hat. Offenbar kannte man hier die Daten von 61 CEOs amerikanischer High-tech-Unternehmen. Die Hypothese lautete, dass überaus selbstbewusste Chefs schnellere und riskantere Entscheidungen treffen und nicht lange zögern, Ideen umzusetzen. Zudem sind sie optimistisch und visionär und versprühen das auch ins Unternehmen, so dass die Mitarbeiter ermutigt werden, neue Wege zu gehen. Tatsächlich gibt es hier einen positiven Zusammenhang zur unternehmerischen Aktivität. Allerdings kann man es auch übertreiben, zu viel Selbstvertrauen führt dazu, dass der CEO alles allein entscheidet und wichtige Stimmen überhört.
Bei narzisstischen Top-Managern (gemessen an Dingen wie Fotos im Jahrsabschluss, Häufigkeit von Namensnennungen in Veröffentlichungen und Höhe des Gehalts usw.) sieht das anders aus. Diese glauben an die eigene Unfehlbarkeit, vernachlässigen die Meinungen anderer, halten lange an den Lieblingsprojekten fest und übersehen vielversprechende Ideen. Wobei das unternehmerische Umfeld eine Rolle spielt. In stark konzentrierten Märkten sind sie sehr wohl erfolgreich, wo es um Durchsetzung von Interessen geht und eine starke Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit gegeben ist. Hier laufen die Narzissten zu Hochform auf.
Was man mit diesen Erkenntnissen anfangen kann? Nur Narzissten zum CEO machen, wenn der Markt umkämpft und das Unternehmen im Fokus der Öffentlichkeit steht. Nichts leichter als das.
Die dritte Studie ist da schon etwas nützlicher (Die fantastischen Vier). Sie unterscheidet zwei Formen von internen Unternehmern: Den Intrapreneur, der eine eigene Idee hat, sich stark für sie engagiert, andere von ihr überzeugen möchte und sie unbedingt umsetzen will. Wobei er dafür in der Regel keinen Auftrag hat, deshalb muss er um die notwendigen Freiräume und Ressourcen kämpfen. Bitter für ihn, wenn er dann scheitert und dafür vielleicht noch schief angesehen wird. Und dann den Corporate Entrepreneur, der eben einen solchen Auftrag von oben bekommt, wobei die Idee nicht unbedingt von ihm selbst stammen muss. Es soll eine Idee zum Erfolg führen, indem er ein entsprechendes Team aufbaut und für die notwendigen Rahmenbedingungen und die Ressourcen sorgt. Kingt wie ein Projektmanager.
Bei ihrer Studie (56 Interviews mit internen Unternehmern) ermittelten die Forscher zwei weitere Rollen, die beim Unternehmertum innerhalb von Unternehmen inzwischen vorzufinden sind: Den Corporate Business Angel, der im Unternehmen Prozesse und Strukturen aufbauen soll, damit Innovationen entstehen können sowie für die notwendigen Ressourcen wie Räumlichkeiten, Finanzierung, Freiräume etc. Könnte so etwas wie ein Innovationsmanager sein.
Und schließlich den Innovation Opportunist. Dieser hat von einer Idee bzw. dem Programm erfahren (das der Business Angel angestoßen hat) und bewirbt sich um die Mitarbeit an der Entwicklung des jeweiligen Vorhabens. Also so eine Art Projektmitarbeiter.
Was hilft uns das? Die Inhaber der jeweiligen Rollen benötigen unterschiedliche Kompetenzen, was vor allem dann wichtig ist, wenn man sie von außen einstellen will. Was angeblich vor allem für den Corporate Entrepreneur gilt. Und wenn den Betreffenden die notwendigen Kompetenzen fehlen, sollte man über Weiterbildung nachdenken.
Die vierte Studie schließlich (Mitarbeiter als Mitunternehmer) wollte herausfinden, welche Maßnahmen geeignet sind, unternehmerisches Handeln im Unternehme zu fördern. Der Autor hat Experteninterviews geführt, wobei er die Experten im Rahmen von Fortbildungsveranstaltungen rekrutiert hat. Es handelte sich je Unternehmen um den Leiter der Führungskräfteentwicklung als auch eine Führungskraft (wohl die Teilnehmer an der Veranstaltung). Die „Maßnahmen“, die hier genannt werden, traue ich mich kaum wiederzugeben: Einstellung innovativ denkender Mitarbeiter (ein Merkmal, das schwer zu erheben ist), Weiterbildung (von dem die Leiter der Weiterbildungsabteilungen natürlich überzeugt sind), transformationale Führung (den Begriff kannte kaum eine der Führungskräfte, aber alle Personaler. Die Führungskräfte beschrieben ihre Art zu führen innovationsfreundlich, während die Personaler skeptisch waren), finanzielle Anreize (nicht wirklich, oder?), Gewähren von Autonomie (also Zeit und Budgets, was wohl von allen begrüßt, aber kaum umgesetzt wird), Bürokratieabbau (auch natürlich als wichtig erachtet, aber im eigenen Unternehmen kritisch gesehen wurde) und die Schaffung neuer Organisationseinheiten. Letztere Maßnahme hatten wohl alle schon umgesetzt, meist in Form neues neuen Geschäftsbereichs.
Wenn das der aktuelle Stand der Forschung zum Thema „Intrapreneurship“ ist, dann kann ich erstens nicht erkennen, wo der Unterschied zum Thema „Innovation“ liegt und zum anderen meine ich feststellen zu können, dass sich in den Unternehmen hier nicht allzu viel Innovatives tut.
