24. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Das Schlechteste aus beiden Welten?

INSPIRATION: „Die Coronapandemie fungierte als Katalysator für die organisatorische Entwicklung von Unternehmen hinsichtlich New Work,“ stellen die Autoren (Die Herausforderungen hybrider Meetings verstehen und meistern) schlicht fest. Die aktuellen Ergebnisse des New-Work-Barometers unterstreichen diesen Befund nachdrücklich (Die Mühen der Ebene): Homeoffice & Co. werden bleiben. Deshalb überlegen und planen etliche Unternehmen auch neue Bürodesigns, die Lust machen, wieder öfters in die Firma zu fahren (Beweislastumkehr). Die Konsequenz: Demnächst werden immer mehr Meetings im Mixed-Modus stattfinden. Doch was zunächst verlockend und einfach klingt, ist es zumeist nicht. Im Gegenteil: Es ist eine echte Herausforderung.

Vor allem für Führungskräfte, die solche Meetings vorbereiten, durchführen und nachbereiten müssen. Das beginnt mit der Technik, die beherrscht werden will. Es verändert sich aber auch die Interaktion. Während sich die physisch Anwesenden im Raum wie gewohnt bewegen können, ist das den Zugeschalteten nicht möglich. Sie sitzen isoliert Kachel an Kachel, reichen sich nicht mal eben das Milchkännchen rüber oder leihen sich beim Nachbar einen Kuli. Und wenn sie Pech haben, wird die Kachelwand von den präsenten Anwesenden schnell aus den Augen verloren. Die so frustriert Abgehängten widmen sich dann leicht ihrer Mailbox oder anderen Abwechslungen. Hinzu kommen Unsitten wie, ein Meeting ohne Pause ans andere anzuschließen. Die vor Ort Anwesenden schwatzen mal schnell auf dem Flur mit Kolleg:innen, die online Zugeschalteten bleiben zuhause allein. „Das neu aufkommende hybride Meeting vereint nun alle Vor- und Nachteile von Präsenz- und virtuellen Meetings – und damit verändern und verschieben sich auch die Herausforderungen für alle Teilnehmenden.“ Diese lassen sich in vier Klassen unterteilen:


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  • Interaktionsproxemik: Schlechte Akustik, unzureichende technische Infrastruktur
  • Informelle Kommunikation: Fehlende soziale Interaktion, geringer informeller Austausch
  • Gruppenatmosphäre: Der Bildschirm als natürliche Grenze/Störlinie, fehlende soziale Interaktion, unklare Atmosphäre
  • Fokus: Geteilte Aufmerksamkeit, schwache Konzentration

Die Illusion des gemeinsamen Raums

Man muss sich ständig der Tatsache bewusst sein, dass der gemeinsame Interaktionsraum aus zwei verschiedenen Räumen besteht: dem virtuellen und dem Präsenzraum. Im schlechtesten Fall schreibt man im Präsenzraum etwas auf ein Flipchart, auf das die Online-Teilnehmerinnen eben nicht schreiben können. Oder, was ich auch schon erlebt habe, die Raumkamera vor Ort ist auf den Boss gerichtet. Was Kollege Maier gerade ans Flipchart schreibt, sehen die online Zugeschalteten aber gar nicht. Da kommt Freude auf! Wie schön wäre es, wenn die Führungskräfte sich dieser Situation bewusst wären, wenn ihre Medien- und Moderationskompetenz so hoch entwickelt wäre, dass sie sich als Tourguide für alle TeilnehmerInnen verstehen und auch so agieren würden.

Die Autoren fokussieren genau auf diese Unterschiede zwischen Präsenz-, virtuellen und hybriden Meetings und erläutern diese ausführlich. Man arbeitete mit Fokusgruppen, die unter anderem kritische Ereignisse sammelten und clusterten. Situationsbeschreibungen und Original-Zitate beschreiben die Lage sehr plastisch und zeigen, was wirklich hilfreich ist:

Was wirklich hilfreich ist

  • Interaktionsproxemik: Frühzeitiger Technikcheck. Zurverfügungstellen von Kooperationsvoraussetzungen, so dass z.B. alle auf dasselbe Whiteboard zugreifen können. Verteilung von Besprechungsaufgaben im Team, so dass der Moderator beispielsweise von der Verwaltung der Rednerliste entlastet wird.
  • Informelle Kommunikation: Das hybride Setting verführt dazu, dass informell vor allem innerhalb der Online- oder der Offline-Gruppe Austausch stattfindet, es also leicht zu einer Polarisation von zwei Gruppen kommt, statt der gewünschten Zusammenarbeit. Um dem entgegenzuwirken, muss man das Meeting organisational mit Pausen rahmen, die gezielt dem durchmischten Austausch zwischen Präsenz- und Remote-TeilnehmerInnen dienen.
  • Gruppenatmosphäre: Deren Wahrnehmung ist in der hybriden Situation erschwert. „Je weniger wahrnehmbar die Teilnehmenden für die Leitung sind, desto wichtiger wird eine proaktive Steuerung seitens der Meeting-Leitung.“ Sie sollte die Gruppendynamik gezielt adressieren beispielsweise durch „Eisbrecher“, die alle ins Boot holen.
  • Fokus: Er ist hybrid latent gefährdet. Die gezielte Ansprache Einzelner und ein gutes Pausenmanagement hilft, bei der Sache zu bleiben. Das primäre Rederecht den Remote-Teilnehmern zu überlassen, verhindert, dass diese aus dem Blick geraten. Eine weitere Taktik besteht in der temporären Hinzuschaltung von externen Experten. Auch gemeinsame (gymnastische) Pausenübungen dürften hilfreich sein.

„Eine wichtige Erkenntnis zur Anwendung der Handlungsempfehlungen ist, dass die Faktoren am besten im Zusammenspiel wirken.“ Deshalb ist das Training der Führungskräfte der Schlüssel zum Erfolg:

  • Umgang mit Online-Situationen und technischen Hilfsmitteln trainieren
  • Sensibilisierung für die Gruppenatmosphäre und Erlernen von Maßnahmen wie beispielsweise die „Eisbrecher“-Methode
  • Training von Mitarbeitern, damit sie verschiedene Gesprächsrollen übernehmen können (hybride Meeting-Etikette)
  • Regelmäßige Evaluation der hybriden Meetings zur kontinuierlichen Verbesserung (z.B. Kurzumfragen zum Schluss)

Die Botschaft höre ich wohl, sie überzeugt mich definitiv. Leider vermute ich, werden sich viele wieder herausreden und behaupten, das alles hätten sie in der Coronazeit doch längst gelernt …

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