Der tiefere Sinn

KRITIK: Es sind die stets gleichen Geschichten, so wie amerikanische Autoren sie lieben: Der Mitarbeiter, der mit Begeisterung seinen Job macht und nicht bei jedem Einsatz fragt, was er denn dafür bekommt. Es hat sich herumgesprochen, dass es noch andere Dinge gibt als Geld, für die Menschen sich anstrengen. Können Unternehmen also mit mehr Sinn motivieren?

Natürlich, so die Autoren im Harvard Business Manager (Alle für einen). Und sie liefern dazu die entsprechende Handlungsanleitung, ein „Framework“, wie das heute so schön heißt, in acht Schritten. Das beginnt damit, dass man Positivbeispiele im Unternehmen sucht, den Sinn entdeckt (es soll ja Manager geben, denen bei der Frage nach dem Sinn ihres Unternehmens gar nichts einfällt), authentisch sein, konsequent diesen Sinn immer wieder und wieder betonen und mit der Praxis verknüpfen, individuelles Lernen fördern, die Führungskräfte coachen, den Sinn vermitteln und schließlich Multiplikatoren im Unternehmen finden.

Alles schon mal irgendwie dagewesen, oder? Klingt wie jedes andere Changeprojekt. Wobei eine Sache doch anders ist: Mit Sinn ist hier etwas gemeint, das über die üblichen Marketing-Slogans hinausgeht, nämlich eine Art tieferer Sinn. Der Gedanke ist mir höchst sympathisch.

Als positives Beispiel werden hier Mitarbeiter in einem Call Center einer Versicherung genannt, die mit Freude und Engagement die Anrufe ihrer Kunden annahmen. Weil sie Spaß daran hatten, ihre Kunden zufrieden zu stellen. Davon inspiriert, machte sich der Chef eines Energiekonzern daran, herauszufinden, für welches höhere Ziel eigentlich seine Mitarbeiter arbeiteten. Und siehe da, er fand unzählige Beispiele, was Menschen mit der Energie, die das Unternehmen liefert, Sinnvolles und Nützliches anfangen. Dazu ließ er ein Video produzieren, auf dem zum einen die Mitarbeiter des Unternehmens zu sehen waren, zum anderen die Menschen, die bei ihrer Arbeit auf die erzeugte Energie angewiesen waren.Mit der Folge, dass viele Mitarbeiter zum ersten Mal darüber nachdachten, welchen Nutzen ihr Unternehmen wirklich stiftet.

Wie nicht anders zu erwarten, wurde die Leistung besser, die Zufriedenheit stieg und am Ende natürlich auch das finanzielle Ergebnis. Als wenn das so einfach wäre…

Aber vielleicht es es sogar so einfach. Nicht, weil man nur die acht Schritte abarbeiten muss, da bin ich eher skeptisch. Zwei Geschichten in dem Beitrag lassen mich etwas anderes vermuten. Da ist zunächst der Vorstand des besagten Energieunternehmens. Er „glaubte nicht an die Macht eines höheren Organisationsziels.“ und musste erst in einer Krise bekehrt werden. Ein anderer „sagte seinem Führungsteam ganz offen, er wolle nicht sinnorientiert arbeiten, weil Unternehmen politische Systeme seien und Heuchelei deshalb unvermeidbar sei.“ Worauf ein Teammitglied antwortete: „Und warum ändern wie das dann nicht?“

Eine schöne Geschichte, oder? Ihnen gemeinsam ist, dass die betroffenen Manager selbst kein übergeordnetes Ziel, keinen „höheren Sinn“ im Tun ihres Unternehmens sehen. Ist ja vielleicht auch verzeihlich: Wenn es gut läuft (im Sinne von „wenn viel Geld verdient wird“), wozu muss man dann über einen Sinn nachdenken? So wie Menschen in der Krise anfangen gläubig zu werden, so müssen offenbar auch Manager bekehrt werden. Wenn es nicht mehr gut läuft und die Mitarbeiter sich fragen, wozu sie sich anstrengen sollen, wenn die dicken Prämien nicht mehr in Aussicht gestellt werden können – dann denkt man vielleicht doch mal darüber nach, wozu man all das eigentlich macht.

Soll heißen: Führungskräfte sollten einfach mal darüber nachdenken, ob sie einen tieferen Sinn in ihrem Tun sehen und in dem ihres Unternehmens. Und wenn sie ihn gefunden haben, darüber reden. Das wäre das, was die Autoren des Beitrags mit „authentisch sein“ meinen dürften. Es funktioniert sicher nicht, wenn Führungskräfte was von „wir wollen die Welt besser machen“ faseln und sich dann mit dem dicken Firmenwagen Kurzstrecken fahren lassen. Oder bei fallendem Aktienkurs diesen mit der Ankündigung von Stellenabbau wieder in die Höhe treiben.

Aber wenn sie an einen solchen Sinn glauben, dann dürfte die Diskussion mit Mitarbeitern höchst interessant werden. Dann können sie diese dazu anregen, ihren eigenen Sinn zu entdecken. Der muss sich übrigens nicht unbedingt mit dem des Top-Managements zu 100% decken. Sinn ist etwas, das man Menschen nicht „geben kann“ – Sinn kann nur jeder selbst einer Tätigkeit geben.