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KRITIK: Dass wir unser Verhalten nur schwer ändern können, ist eine alltägliche Erfahrung. Feste Vorsätze bringen wenig, und der Grund liegt in unserer persönlichen Entwicklung: Dinge wie Temperament und Persönlichkeitseigenschaften stehen früh fest. Wie können dann Führungskräfte auf Mitarbeiter einwirken, wenn neues Verhalten gefragt ist?
An anderer Stelle haben wir schon einmal einen Beitrag hierzu verfasst (Das Drittel-Gesetz), auch da waren die Erkenntnisse des Neurobiologen Gerhard Roth die Grundlage. Es ist unser limbisches System, das maßgeblich unser Verhalten bestimmt, und spätestens mit 12 bis 14 Jahren ist auch unsere Persönlichkeit ziemlich gefestigt.
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Setzt man auf den Verstand (die sprachlich-kognitive Ebene), stehen die Chancen schlecht. Die größte Wirkung hätte es, wenn man an der mittleren limbischen Ebene ansetzte (Sich und andere ändern), hier wurden frühkindlich „elementare Emotionen wie Furcht, Freude, Glück, Ekel … mit individuellen Lebensumständen verknüpft.“ Soll heißen: Wir verhalten uns heute entsprechend dieser Erfahrungen. Nur sind sie uns leider nicht bewusst und können auch nicht erinnert werden.
Das limbische System ist unzugänglich
Man müsste also zu „den unbewussten Motiven der drei limbischen Ebenen“ vordringen, um dauerhaft Verhalten zu beeinflussen. Klar, dass wir da selbst keine guten Karten haben – wenn wir diese für uns gar nicht zugänglich sind. Aber könnten Führungskräfte sozusagen „von außen“ das besser?
Gerhard Roth hält offenbar wenig von existierenden Diagnoseinstrumenten. Wäre ja schön einfach: Die Mitarbeiter füllen einen Fragebogen aus, der Chef erhält eine Auswertung, aus der hervorgeht, was seine Mitarbeiter im tiefsten Innern antreibt. Dann drückt er auf die „individuellen Motivationsknöpfe,“ findet die richtigen Anreize für jeden Mitarbeiter und sie verhalten nun anders – passend zu den Anforderungen des Unternehmens.
Aber so einfach ist das nicht. Menschen lassen offenbar nicht mal so eben einen Einblick in ihre unbewusste Seite zu. Da bleibt laut Roth nichts anderes übrig, als den Dialog zu suchen. Nur im Gespräch mit jedem Einzelnen findet der Chef heraus, was den Mitarbeiter antreibt, und das ist schon die hohe Kunst der Gesprächsführung. Deshalb gibt es dazu natürlich auch die entsprechenden Trainingsangebote.
Und wenn sich das Umfeld ändert?
Ich bin da hin und her gerissen. Natürlich wissen viele Menschen nicht, was ihre eigentlichen Bedürfnisse sind. Oder besser: Sie können diese nicht benennen, zumindest nicht ohne Hilfe. Manche suchen ihr Leben lang danach, was sie eigentlich antreibt und bleiben unzufrieden. Manche lassen sich coachen oder, wenn der Leidensdruck zu groß wird und sie in die Krankheit treibt, auch therapieren. Und natürlich wäre es schön, wenn im beruflichen Umfeld Menschen so „geschult“ wären, uns dabei zu helfen, unsere Bedürnisse klar artikulieren zu können.
Nur fürchte ich, dass die grundsätzliche Haltung nicht passt. Es klingt wie ein Versprechen: Das Umfeld ändert sich, die Unternehmen müssen sich anpassen und benötigen Mitarbeiter mit anderen Kompetenzen und Verhaltensweisen. Also müssen die Führungskräfte mit der richtigen Gesprächsweise die geheimen Knöpfe bei ihren Mitarbeiter finden und anschließend betätigen, damit diese ihr Verhalten in die gewünschte Richtung ändern.
Ist das nicht höchst anmaßend? Ich bin sehr für „diagnostische“ Gespräche in dem Sinne, dass Führungskräfte herausfinden, was den Mitarbeitern am Herzen liegt, und mir würde es schon reichen, wenn sie auf die Bedürfnisse eingingen, zu denen der Mitarbeiter über das kognitive System Zugang hat. Um dann zu schauen, wie und wo er seine Bedürfnisse am ehesten erfüllen und seine Fähigkeiten am besten einbringen kann. Dann wäre schon viel gewonnen. Dann brauche ich auch keine Knöpfe zu drücken, sondern ändere etwas an den Rahmenbedingungen. Ich hoffe mal, dass bei Herrn Roth den Führungskräften vor allem diese Haltung vermittelt wird und nicht die Hoffnung geweckt wird, sie bekämen den Schlüssel zum Unbewussten ihrer Leute in die Hand …
