von KRITIK: Kürzlich habe ich gelesen, dass bei Apple nur Top-Experten auch in Top-Management-Positionen gelangen (Probleme riechen). Weil eben nur die Fachleute wirklich fachlich gute Entscheidungen treffen können. Auf der anderen Seite heißt es doch, dass Führungskräfte vor allem führen und „General Manager“ sein sollen. Ja, was denn nun?
Anlass für diesen Beitrag ist ein Artikel in der Personalführung (Entscheidend ist die Haltung). Dort setzen sich die Autoren mit dem Schlagwort „Digital Leadership“ auseinander und machen deutlich, dass dahinter nun rein gar nichts Neues oder gar Großes steckt. Im Grunde sei es nichts anderes als das, was sich hinter dem Konzept der transformationalen Führung verbirgt. „Moderne Führungskräfte sind nicht mehr für die inhaltliche Arbeit verantwortlich, sondern für jene Mitarbeiter, die den Job machen.“ Dazu müssen sie mit Paradoxien umgehen können, ein „growth mindset“ besitzen und wie ein Trainer im Fußball jeden Einzelnen „individuell seinen Fähigkeiten und Bedürfnissen entsprechend motivieren“ können.
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Führungskraft als Dingsda
Da ist es wieder, das Bild der Führungskraft als Coach, der „eine von ehrlicher Fürsorge geprägte Beziehung zu jedem Teammitglied“ pflegt. Und dann kommt ein Beispiel aus der Beratertätigkeit der Autoren. Da berichtete ein Restaurantchef von der zunehmenden Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Als man darüber in großer Runde diskutierte, stellte sich heraus, dass der Chef vor allem mit seinen Führungskräften kommunizierte, der Rest der Mannschaft fühlte sich vernachlässigt. Als er auch Gespräche mit Köchen, Küchenhelfern und Reinigungskräften in seinen Terminplan aufnahm, verbessert sich das Klima spürbar, die Fluktuation sank und das Unternehmen tat sich deutlich leichter, neue Mitarbeiter zu finden.
Wir haben hier also zwei Vorstellungen einer modernen Führungskraft. Die eine lautet: Macht die Top-Fachleute zu Top-Managern, denn sie müssen in der Lage sein, das, was ihre Mitarbeiter entwickeln und vorschlagen, fachlich zu beurteilen. Ein Unternehmen, das in der heutigen Zeit angesichts der Digitalisierung mithalten will, kann es sich nicht erlauben, zweitklassige Experten in den entscheidenden Positionen zu beschäftigen. Woraus sich ergibt, dass diese Top-Manager auch ständig auf der Höhe der Zeit und einen Großteil ihrer Zeit auch mit fachlichen Dingen beschäftigt sein müssen.
Auf der anderen Seite die Auffassung, dass auf den Führungspositionen Fachleute für menschliche Beziehungen sitzen müssen. Menschen, die andere begeistern, motivieren, sich ihnen zuwenden, entsprechend ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten fördern und fordern sollen.
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Nehmen wir mal das Bild des Fußball-Trainers. Können Sie sich vorstellen, dass ein Profispieler einen Coach respektieren würde, der sich vor allem durch Fürsorge und Empathie auszeichnet, in Sachen Fachwissen aber eher mittelmäßig ist? Oder ein Mediziner im Krankenhaus, der einen „Menschenfreund“ als Chefarzt ohne Top-Fachwissen zum Vorgesetzten hat?
Womit ich bei meinem Lieblingsthema bin: All das würde sich so einfach lösen lassen. Man vergibt keine Führungspositionen mehr, sondern Rollen. Im Training und während des Spiels hat der Trainer das Sagen, in der OP der Chefarzt. Und deshalb müssen sie vor allem Fachleute sein. Bei Teamsitzungen könnte ein Coach, ein Moderator die Zügel in der Hand halten. Die Frage, was Führungskräfte in erster Linie zu sein haben, würde sich damit erst gar nicht stellen, und die unendliche Suche nach der „richtigen“ Führung hätte ein Ende.
Zu dem Beispiel des Restaurantbesitzers: Hier ist das Problem doch nicht falsche Führung. Hier geht es darum, dass Menschen sich benachteiligt fühlen, weil andere bevorzugt werden. Ich stelle mir vor, wie der Chef nun viele Gespräche führt und (wie beschrieben) die Gesprächszeiten minutiös plant. Damit muss er andere Aufgaben, die er früher erledigt hat, entweder abgeben (vermutlich an seine Führungskräfte, die dann wieder weniger Zeit haben) oder aber weniger mit den Führungskräften reden (was diese vermutlich auch nicht toll finden).
Die Alternative wäre, die Zwischenebenen abzuschaffen und Strukturen einzuführen, die aus Mitarbeitern selbstständig denkende Erwachsene machen, die nicht eifersüchtig darauf achten, ob ihr Chef mehr mit dem einen oder anderen spricht …
