von KRITIK: Die ehemalige Head of Digital Culture im Bereich Privat- und Firmenkunden bei der Deutschen Bank packt aus. Als vierte Säule der Digitalisierungsstrategie der Postbank war Kultur gesetzt worden. Doch was das konkret bedeuten sollte, blieb nebulös. Als Erläuterung hatte es lediglich geheißen: Menschen mitnehmen und für die agile Transformation begeistern (Viele mussten lernen, Dinge einfach mal auszusprechen).
Die geneigte Leserschaft mag sich die Augen reiben: Die Aufgabe war nicht genau definiert. Machen Sie mal! Die gute Seite der Sache: Die Dame konnte tun, was sie wollte. Und das tat sie dann auch. Sie setzte sich mit ihrem Team die Aufgabe, die Notwendigkeit zur Veränderung zu erklären. Dabei lernten sie, selbstorganisiert zu arbeiten und einen Purpose-Prozess zu gestalten. Transparenz, Vernetzung, Verbindlichkeit, Neugier und Offenheit waren die Werte, die dabei offenbar wurden – und dass das Arbeiten in Silos die Mutter allen Übels ist. So wurde also allerlei Staub aufgewirbelt und vermutlich zehn Prozent der Mitarbeiter im Headquarter zu neuen Formen des Arbeitens inspiriert.
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Ein unklarer Auftrag führt zu Lernprozessen
Konkret wurde viel Aufklärungsarbeit geleistet und Expeditionen angeregt – in Anlehnung an den Golden Circle von Simon Sinek. Teammitglieder ließen sich zum Agile Coach ausbilden und es wurde mit allerlei Entertainment und in etlichen Veranstaltungen das Thema Vernetzung erlebbar gemacht. So wurden tatsächlich Verhaltensveränderungen beobachtet. Mitarbeiter lernten beispielsweise, statt Mails zu schreiben, wieder zum Telefonhörer zu greifen oder Leute direkt anzusprechen … man muss sich bloß trauen. Großartig!
Ein wenig Wasser gießt die Dame nun doch noch in den Wein: Ob die Veränderungsarbeit gegen den organisatorischen Stahlbeton nachhaltig sein kann, zweifelt sie schon an. Performance Management oder der Ritus der Quartalsergebnisse zeigten sich recht unbeeindruckt von solchen Maßnahmen. „Wir wären definitiv erfolgreicher gewesen, wenn wir eine andere Form der Unterstützung bekommen hätten“, räumt sie im Interview ein. Als Leser fragt man sich, ob diese Geschichte von unbeschwerter Naivität oder von genialem Understatement künden soll: Einfach mal was machen … Andererseits: Die Erfolgsfaktoren von professionellem Veränderungsmanagement sind seit langem bekannt.
