von Shopfloor-Management (SFM) ist ein Instrument des Lean-Managements und ein Ansatz, bei dem vor Ort Führungskräfte mit den Mitarbeitern an konkreten Lösungen zur kontinuierlichen Verbesserung arbeiten. Insoweit nichts wirklich völlig Neues, bei tyssenkrupp Steel aber ist es eines der größten Changeprojekte der letzten Jahre, und man stemmte es aus eigener Kraft.
Die Ausgangssituation wird von den Autoren in der OrganisationsEntwicklung (Aus eigener Kraft) bermerkenswert offen dargestellt. Es gab Handlungsbedarf, weil die gelebten Führungswerte ziemlich hierarchisch waren und die Unternehmensentwicklung hemmten sowie schnelle Entscheidungen und die Übernahme von Verantwortung verhinderten. Es haperte bei der Besprechungskultur, die Verantwortlichkeiten waren unklar und überall wurden Insellösungen statt gemeinschaftlicher Ansätze gesucht. Wobei auch erwähnt wird, dass die Unternehmenszahlen ziemlich zu wünschen übrig ließen. Soll heißen: Es ging um die Wettbewerbssicherung, wobei Digitalisierung und Klimaneutralität weitere Herausforderungen darstellen. Alles in allem nicht rosig…
Anzeige:
Lösungsfokussiertes Arbeiten mit Teams! In einem 2tägigen Seminar für Coaches und Berater:innen lernen Sie diesen erfolgreichen Ansatz von Ben Furman erfolgreich in die Praxis umzusetzen und schließen mit dem internationalen Zertifikat Reteaming®-Coach ab! In Deutschland nur hier: Zur Webseite...
Was also tun? Ran an die Führungskräfte. Man gründete eine neue Abteilung, die Shopfloor-Management in der Produktion einführen sollte. In jedem Bereich wurde eine zusätzliche Einheit aus internen Coachs, Multiplikatoren genannt, ins Leben gerufen und ein Konzept zur Umsetzung in allen Werken entwickelt. Die Multiplikatoren erhielten eine Ausbildung zum Master Coach.
Kernstück der Veränderung ist eine neue Regelkommunikation (Reko). Die Art der Besprechungen wurde auf den Kopf gestellt, Es gibt in der Produktion ein SFM-Board mit allen anfallenden Themen und Problemen. Hiervor finden regelmäßige 15minütige Termine im Stehen statt, wo alle anstehenden Probleme und Aufgaben besprochen werden. Daran nimmt neben der Führungskraft und den Mitarbeitern auch immer ein Multiplikator teil, der anschließend der Führungskraft ein Feedback gibt zur ihrer Wirkung, Konsequenz und Verbindlichkeit mit konkreten Absprachen, was beim nächsten Mal besser gemacht werden kann. Das nenne ich mal konsequente und praxisorientierte Führungskräfte-Entwicklung. Die jeweiligen Führungskräfte treffen sich dann wiederum eine Ebene höher in ähnlichen Meetings, wiederum begleitet von Multiplikatoren. Die Multiplikatoren erzeugen offenbar Wirkung, so dass z.T. Treffen ausfallen, wenn kein Multiplikator anwesend ist.
Im Grunde ist das schon alles. Natürlich gab es Widerstände. Die Stand-ups wurden als zusätzliche Belastung erlebt, als Aufwand, der kaum zu leisten ist. Führungskräfte fürchteten, an den Pranger gestellt zu werden. Und offenbar hält der Widerstand auch an und führt dazu, dass die Vorgabe, das Modell flächendeckend einzuführen, nicht so umfassend erfüllt wird. Bewährt hat sich der Einsatz der internen Coachs, die wohl als Insider eher Akzeptanz finden als Externe. Wobei auch die Qualität der Multiplikatoren unterschiedlich ist. Klar ist, dass der Aufwand hoch ist, denn man braucht hier 10 Coachs auf 15 Führungskräfte.
Es half auch, dass das Management klar kommuniziert hat, dass man keine schnellen Ergebnisse erwartete. Und dass es regelmäßig vor Ort auftaucht, um sich ein Bild vom Fortschritt zu machen. Schließlich heben die Autoren hervor, dass das regelmäßige Feedback inzwischen geschätzt wird und sich als Routine etabliert hat. Schön, wenn es so ist und vor allem so bleibt.
Wie sieht es mit den Auswirkungen aus? Sauberkeit, Ordnung und Kosten sind mehr in den Fokus gerückt. Ein wichtiger Kunde stellte qualitative Verbesserungen fest. Die Kennzahlen entwickeln sich wohl auch positiv, wobei es hierzu keine konkreten Angaben gibt. Und man überlegt, das SFM auch in der Verwaltung einzuführen.
Klingt nach einem erfolgreichen Change-Projekt mit Hindernissen. Als Leser, der im gleichen Heft den Beitrag von Kühl gelesen hat, fragt man sich, ob hier auch mehr die Schauseite des Projektes ausgestellt wird, denn schließlich wird das Unternehmen klar benannt. Sind wir mal optimistisch und vertrauen darauf, dass die genannten Schwierigkeiten tatsächlich die einzigen sind…
