von INSPIRATION: 
Der Scrum Master ist eine von drei Rollen in agilen Teams, die nach dem Scrum-Framework (Rahmenwerk) funktionieren. Wenn eine ganze Organisation auf agiles Arbeiten umstellt, dann benötigt sie jede Menge dieser Scrum Master. Die Commerzbank hat ein umfangreiches Trainingsprogramm für diese installiert (Mit Scrum agil werden). Die Funktionen des Scrum Masters: Er moderiert die Teamtreffen, ist Trainer für agile Methoden, führt das Team im Sinne von Orientierung geben und Hindernisse aus dem Weg räumen (also ein Art „Coach“) und fungiert zudem als Change-Agent in der Organisation. Er ist aber nicht der Vorgesetzte des Teams.
Klingt ein bisschen wie das, was von modernen Führungskräften verlangt wird, aber das ist wohl auch die Idee: Die klassischen Führungsaufgaben werden bei Scrum aufgeteilt, die anderen übernimmt der Product Owner oder das Team selbst. Was ist also zu tun, wenn man viele solcher Teams etablieren und alte Strukturen auflösen will? Man braucht entsprechend viele kompetente Menschen, die diese Rolle füllen können. Hier das Vorgehen bei der Commerzbank. Wo man die zentralen IT- und Geschäftseinheiten in 53 „Cluster“ verwandelt hat, um den Bedarf von mehr als 200 Scrum Mastern zu decken.
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Scrum-Training bei der Commerzbank
Zwei Lerngruppen zu je 15 Teilnehmern absolvierten ein zehnwöchiges Qualifizierungsprogramm, das von erfahrenen Scrum Mastern durchgeführt wurde. Vorab fanden offene Infoveranstaltungen zum agilen Arbeiten, Scrum und dem Programm statt. Das eigentliche Programm startete mit einem „Basic Training“ von einer Woche, in dem die theoretischen Grundlagen des agilen Arbeitens vermittelt wurden. Es folgte ein vierwöchiges „Shadowing“ – hier begleiteten die angehenden Meister die erfahrenen Master und schauten ihnen bei der Arbeit zu. Während dieser Phase wurde per „Lern-Taskboard“ der Lernfortschritt erfasst. Soll wohl heißen, dass die Kandidaten eine Reihe von Aufgaben bearbeiten mussten, dazu erhielten sie die entsprechenden Lernunterlagen.
Parallel dazu fand das „Peer-Learning“ statt. Die angehenden Master trafen sich wöchentlich zu einen einstündigen Jour fixe, in dem in Form kollegialer Beratung an Praxisbeispielen gearbeitet wurde. Zusätzlich fand einmal im Monat ein zweistündiges selbstorganisiertes „Community Treffen“ aller Scrum Master zu Best Practices und aktuellen Themen statt.
Nach einer weiteren Woche Seminar („Advanced Training“) übernahmen die Neulinge eigene Teams und wurde dabei von den Trainern begleitet (Coaching). Auch hier fand wieder Peer-Learning statt. Das alles schloss mit einer Zertifizierung ab, auf diese Weise wurden 250 Mitarbeiter zum Scrum Master ausgebildet.
Viel Lärm um … Shakespear
Ich bin – ohne Ironie – beeindruckt. Und musste beim Lesen daran denken, wie wohl Führung in hierarchischen Organisationen aussehen könnte, wenn mit einem ähnlichen Aufwand jede neue Führungskraft ausgebildet worden wäre – BEVOR sie den Job übernimmt. Man stelle sich vor: Begleitung von erfahrenen Führungskräften und Begleitung durch erfahrene Führungskräfte und regelmäßiger kollegialer Austausch untereinander. Welche Führungskraft würde sich bei der „Arbeit“ beobachten lassen?
Im Fazit hätten dann wohl die gleichen Erkenntnisse wie bei den Scrum Mastern am Ende gestanden: „Alles steht und fällt mit der Auswahl der Kandidaten.“ Sieh an. Eine „Herausforderung besteht in der Entwicklung einer neuen Haltung und Denkweise weg vom Delegieren … hin zum lösungsorientierten Denken als Coach.“ Dies ist ein Prozess, der durch Reflexionsgespräche begleitet werden sollte. Auch keine ganz neue Erkenntnis. Eine besondere Herausforderung für die Novizen war, nicht zu dogmatisch an die Sache heranzugehen, sondern auf die Bedürfnisse des jeweiligen Teams einzugehen. Hier half die Begleitung durch den Coach. Nun denn …
