4. März 2024

Das Beste aus der Fachliteratur

Ex und hopp?

PRAXIS: Was für eine Kränkung: Man trennt sich! Und es ist klar: Der andere ist (immer) schuld! Trennungsprozesse sind hoch emotional. Dann hört man gerne: Reisende soll man nicht aufhalten. Was für ein dummer Spruch, was für eine Armutserklärung! Man spart sich ein schwieriges Gespräch, aber zugleich vielleicht auch wichtige Erkenntnisse. Dass diese wichtig sein können, erfährt man natürlich nie, weil man nicht fragt. Man macht eben weiter wie bisher. Alle doof außer ich!

Die Autorinnen (Aufschlussreicher Abschied) sehen die Sache differenzierter: Solche Gespräche sollte man systematisch führen und als Lernchance begreifen. Damit das funktioniert, sollte vonseiten des Unternehmens nicht die direkte Führungskraft teilnehmen, sondern eine unbeteiligte Dritte, beispielsweise ein Personaler. Wenn solche Gespräche fruchtbar werden sollen, braucht es ein gutes Timing: nicht zu früh (erzeugt Angst beim Noch-Mitarbeiter), nicht zu spät (sind mit dem Kopf schon woanders). In den Gesprächen (das Unternehmen hört vor allem zu und vermeidet Rechtfertigungen) können wichtige Informationen gewonnen werden und im besten Fall kann man das Ausscheiden des Mitarbeiters gut rahmen und ggf. eine Wiedereinstiegsoption eröffnen.

Was sind die wichtigen Themen? Betriebsklima, sagen die Autorinnen, ich finde das zu oberflächlich. Lassen wir doch lieber das Kind beim Namen nennen: Suboptimale Führung und schlechte Arbeitsorganisation sind bekanntermaßen die Punkte, die Mitarbeitern das Arbeitsleben verleiden. Hier kann das Unternehmen wertvolle Informationen aus erster Hand gewinnen. Denn die ausscheidenden Mitarbeiter haben ja nichts mehr zu verlieren. Sie sind bereit, Ross und Reiter zu nennen. Vielleicht geschieht das manchmal zu emotional, mag sein. Aber geschulte Gesprächspartner wissen damit gut umzugehen: Offene Fragen wie „Warum möchten Sie uns verlassen?“, „Was könnten wir Ihrer Meinung nach verbessern?“ Oder: „Welchen Rat würden Sie Ihrem Nachfolger geben?“ Oder: „Wenn du etwas in unserem Unternehmen verändern könntest: Was wäre das?“ sind hilfreich. Sach- und Beziehungsebene sollte die Interviewerin trennen können, sonst wird sie nur Benzin ins Feuer gießen. Fingerspitzengefühl ist gefragt und nicht ein allgemeiner Fragebogen, den die Mitarbeiter ausfüllen sollen.

Solche Gespräche müssen Mitarbeiter ablehnen können. Anonymität muss gewährleistet sein. Die Gespräche kosten Zeit und Geld, das muss es dem Unternehmen wert sein. Reisende ziehen lassen, kostet eben auch Geld. Man braucht eine Nachfolgerin. Suche und Einarbeitung sind nicht for free.

Nach dem einzelnen Gespräch hört die Arbeit für die Unternehmen nicht auf: Sie wollen dokumentiert und aggregiert werden. „Die Ergebnisse aus den Interviews können mit bereits durchgeführten Mitarbeitenden-Befragungen verglichen werden.“ So wird es vermutlich auch interne Gespräche geben müssen, die auf der Basis dieser anonymisierten Informationen Verbesserungen anzielen.

Was die Autorinnen nicht sagen: Es sind nicht selten die guten Mitarbeiter, die das Schiff als erstes verlassen, weil sie andere Optionen haben. Die anderen, die sich nicht trauen, den Mund aufzumachen, reagieren defensiv mit oberflächlicher Anpassung, Dienst nach Vorschrift oder anderweitigem Widerstand. Auch das kostet Geld.

Und da gibt es noch die Meinung, dass nicht unbeteiligte Dritte solche Gespräche führen sollten, sondern die direkten Führungskräfte (Fair und respektvoll). Bedenkenswert! Es zeigt sich dann allerdings bald, ob die Führungskräfte das dann wollen, können, sollen, dürfen…

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