von INSPIRATION: Das ist schon ungewöhnlich. Da schafft ein Teilkonzern die variable Vergütung ab und ist skeptisch, ob das Vorgehen trotz positiver Erfahrungen im gesamten Unternehmen oder darüber hinaus Schule machen wird. In der OrganisationsEntwicklung hat die Personalleiterin von SUPER RTL das Projekt vorgestellt und nennt es „eine Erfahrungsreise“ (Abschied von der Möhre).
Das System vor der Umstellung klingt allzu vertraut: Gehaltsbänder, Levels mit Funktionsfamilien, Zielvereinbarung mit einer Berechnungsformel für den individuellen Bonus. All das durchschaute niemand so richtig, und als man 2007 alle Komponenten des Systems veröffentlichte, sank die Zufriedenheit mit der Vergütung. Die Erkenntnis: Transparenz allein sorgt nicht für Wohlbefinden. Und dann stellte man sich die einzig richtige Frage: „Worum geht es eigentlich?“ Die Antwort nach einer weiteren Mitarbeiterbefragung: Um das „Gesamtpaket von Geben und Nehmen“, um die „gefühlte Fairness“.
Das macht es unmittelbar verständlich und bringt die Sache auf den Punkt. Und erklärt auch, warum Transparenz bei einem schlechten Gehaltssystem zu mehr Unzufriedenheit führt. Statt also nun ein neues und noch komplizierteres System zu erschaffen, das versucht, allen Interessen gerecht zu werden, schaffte man das System einfach ab. Auch eine gute Frage: „Wieviel einfacher, ehrlicher und schneller wäre es, divergierende Ideen und Interessen offen auf den Tisch zu legen und gemeinsam eine dritte Lösung zu entwickeln?“
Bei SUPER RTL kam man zu der Erkenntnis, dass bedingte Belohnungen (Wenn du dies und jenes Ergebnis erzielst, dann bekommst du…) zu vielen negativen Folgen führen, zum Beispiel untergraben sie die intrinsische Motivation, unterdrücken Kreativität, zementieren hierarchische Abhängigkeiten, verursachen einen hohen bürokratischen Aufwand und unterstützen Tricksereien und unethisches Verhalten.
Also schaffte man die variablen Anteile ganz ab und wandelte alles in ein Fixgehalt um. Ganz praktisch war, dass die letzten Jahre gut gelaufen waren und offenbar alle gut verdient hatten. So konnte man die variablen Bestandteile oben drauf packen und niemand musste Einbußen hinnehmen. Nun gibt es nach wie vor Gehaltsbänder und die Führungskräfte lernen, Gehaltsgespräche zu führen. Eine klassische Führungsaufgabe, die man doch woanders so gerne an ein System delegieren würde.
Auch interessant: Parallel dazu flexibilisierte man die Arbeitszeit, schaffte die Kernarbeitszeit ab und schuf die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten. Das spricht dafür, dass man verstanden hat, dass Mitarbeiter für das, was sie dem Unternehmen geben, als Gegenleistung eben nicht nur auf das Gehalt schauen.
Das Resultat: Die Zufriedenheit stieg deutlich an, die Kosten blieben stabil. Einige Führungskräfte haben allerdings durchaus das Gefühl, dass ihnen ein Steuerungsinstrument genommen wurde – zumindest diejenigen, die unter Führung eben genau das verstehen: Menschen zu steuern. Hier sei ein anderes Führungsverständnis notwendig, an dem man arbeiten werde.
Ein spannender Aspekt: DIe Autorin ist nicht davon überzeugt, dass ihr Beispiel Schule macht. Weil diejenigen, die über solche Bonus-Systeme entscheiden, in der Regel auch diejenigen sind, die am meisten von ihnen profitieren.
Und ich bin nicht davon überzeugt, dass damit die Wende eingeleitet ist – irgendwann werden wieder jene sich durchsetzen, die da meinen, dass Fixgehälter doch ungerecht sind und man doch unbedingt die „Leistungsträger“ besonders belohnen muss…
