von KRITIK: Auf einer Fachtagung haben sich Trainer und Berater darüber ausgetauscht, ob die neuen Organisationsansätze, bei denen die Entscheidungen bei den operativen Teams liegen, sich mit den Erkenntnissen der Gruppendynamik vereinbaren lassen. Offenbar herrschte die Meinung vor, dass sie eher ignoriert werden. Die wesentlichen Kritikpunkte laut Martin Pichler in der wirtschaft + weiterbildung (Was New Work von der Gruppendynamik lernen kann):
- Die Abneigung gegenüber der Hierarchie. Diese ist nicht per se gut oder schlecht. Sie bedeutet lediglich, dass klar ist, wer die notwendigen Entscheidungen trifft.
- Das Normative an den New Work-Ansätzen. Die Vertreter tun so, als wüssten sie, was richtig sei. Weil sie behaupten, Agilität sei die eindeutige Lösung für die Bewältigung der Herausforderungen in einer komplexen Welt.
- Die geforderte Diskussion auf „Augenhöhe“. Dies bedeute, dass jedes Argument gleich viel wert sei und es keine wichtigeren und weniger wichtige Argumente gibt. Was zur Folge hat, dass alle mitreden und am Ende alles liegen bleibt.
- Gruppen brauchen viel Zeit zur Reflexion, um ihre Konflikte zu klären. Das ist aufwendig, aber notwendig. In der Hierarchie, so vermutlich die Alternative, kann der Chef auch mal auf den Tisch hauen und sagen, wo es lang geht.
- Die Einführung eines bestimmten Systems als Alternative zur Hierarchie kann schwer in die Hose gehen. So habe die Einführung der Holacracy in einem Unternehmen zu einer „unglaublichen Bürokratisierung“ geführt, und am Ende wurden die Entscheidungen nicht in den vorgesehenen Kreisen gefällt, sondern von informellen Entscheidern.
Ob es irgendwie gut geht?
Ich kann alle Argumente irgendwie nachvollziehen. Es ist allerdings wie immer, wenn plötzlich ein neues Managementmodell um die Ecke kommt und als Heilsbringer gefeiert wird. Natürlich ist es unsinnig, New Work als Lösung aller Probleme zu feiern. Natürlich haben weniger hierarchisch geführte Organisationen ebenso Nebenwirkungen wie hierarchische. Klar ist zumindest so viel: Wenn ich Menschen in Entscheidungen einbinden will, dann brauche ich mehr Zeit. Und wenn es Konflikte gibt, kann natürlich ein Vorgesetzter per Beschluss sagen, wer „recht“ hat. Und natürlich muss man genau hinschauen, ob man einfach ein hierarchisches System durch eine Kreisorganisation ersetzen und hoffen kann, dass es irgendwie gut geht.
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Für mich bleibt der entscheidende Unterschied zwischen der traditionellen Organisation und einer Alternative die Art und Weise, wie festgelegt wird, wer Entscheidungen treffen kann. Wird das top-down festgelegt, also werden Entscheidungsträger „von oben“ eingesetzt oder bottom-up, zum Beispiel durch eine Wahl? Was zur Frage führt: Wer kann besser einischätzen, wer geeignet ist, die für eine Organisation besten Entscheidungen zu treffen?
Wie viele Fälle habe ich erlebt, in denen Führungskräfte benannt wurden und jeder fragte sich, wie um alles in der Welt derjenigen auf diese Position kommen konnte? Andererseits: Wie oft erleben wir, dass durch Wahlen jemand „ans Ruder“ kommt, bei dem man nur den Kopf schütteln kann. Daher gefällt mir das Modell der Soziokratie gut, bei dem es in jedem Kreis einen Vertreter gibt, der vom oberen Kreis und eines, der durch die Mitglieder bestimmt wird. Ohne damit jetzt wieder zu behaupten, es sei das einzig wahre Modell …
