24. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Gut geölte Maschine

INSPIRATION: Nun zeigen uns ausgerechnet chinesische Unternehmen, wie man große Organisationen dezentralisiert, da kommt man schon ins Staunen. Tatsächlich wird hier ein chinesischer Manager mit dem Satz zitiert: „Man muss sich nur trauen, die Kontrolle abzugeben.“ Was vor allem westlichen Managern schwer fällt. (Zuckerbrot und Peitsche). Der Ansatz nennt sich DEDA (digital enhanced directed autonomy), zu deutsch: Digital verstärkte gelenkte Autonomie.

Vordenker des Models ist offenbar die Firma Haier, die schon vor etlichen Jahren ausführlicher in der Literatur beschrieben wurde (Alternative zur Bürokratie). Dabei wird auf selbstorganisierte Teams mit hoher Autonomie gesetzt – jedes Team ist für Entwicklung, Herstellung und Produktion verantwortlich, im Extremfall besteht es aus drei Personen – je nach Produkt. So zumindest soll es bei dem Modeunternehmen Handy Group zugehen. Wobei hier eine Besonderheit dazukommt: Die Team stehen im Wettbewerb zueinander. Es gibt eine tägliche Rangliste, das Ganze wirkt wie eine Sportveranstaltung. Wenn ein Teammitglied zu einem anderen Team wechselt, muss das neue Team eine Gebühr an das alte zahle, und das alte Team erhält ein Jahr lang eine Prämie in Höhe von 10% der Boni. Angeblich passt das Modell der autonomen Teams besser zur chinesischen Tradition, in der Autonomie einen hohen Status besitzt.


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Auf diese Weise entstehen regelmäßig neue Produkte und Dienstleistungen, bei Haier auch Ausgründungen sogenannter Mikrounternehmen – allerdings ohne das Wettbewerbsmodell. Dort ist die Unternehmenskultur eher kooperativ. Die Teams sind für ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung verantwortlich, ein Teil des Gewinns geht an die Mitglieder. Eine Lehre, die bei vielen Unternehmen offenbar hierzulande immer noch nicht angekommen ist: Teamanreize sind viel effektiver als Einzelboni – laut einer Umfrage bei 350 börsennotierten US-Unternehmen aus 2014 zogen 66% Teamanreize nicht mal in Erwägung.

Spannend ist ein weiterer Aspekt, der bei Haier, aber auch bei Alibaba weit vorangetrieben wurde: Es gibt das Frontend (die besagten Teams, die für die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb verantwortlich sind, und das Backend – das sind die Lagerstätten, die Produktionsanlagen und die Servicebereiche. Dazwischen aber fungiert eine digitale Plattform als „mittleres Management“. Das bedeutet, dass die Frontend-Teams auf alle Ressourcen und Informationen im Backend zugreifen können und selbstständig entscheiden können. Damit ist die klassische Hierarchie und die übliche Bürokratie ausgehebelt.

Digitales Mittelmanagement

Klingt gut? Schon, aber was auch auffällt: Die digitale „Zwischenebene“ ist das perfekte Kontrollinstrument. Hierüber lassen sich alle Aktivitäten der Teams nachverfolgen. Bei Alibaba ist von einer „gut geölten Maschine“ die Rede, einem datengetriebenen Ökosystem. Die Kontrolle durch Führungskräfte ist gar nicht mehr nötig, alles wird durch das IT-System festgehalten und ausgewertet. So lassen sich dann z.B. auch die Leistungen der Kundenberater bis ins Detail bewerten und bei der Vergütung berücksichtigen.

Und die Führungskräfte? Sie können sich ganz und gar auf das eine Produkt, das eine Projekt fokussieren, für das ihr Team zuständig ist. Keine Bürokratie, kein umständliches Berichtswesen – sie sind Chef eines Miniunternehmens mit klaren (und vergebenen) Zielen und Kennzahlen. Ein Traum? Vielleicht liegt das Erfolgsgeheimnis auch in der besonderen chinesischen Kultur, dass die Menschen eher bereit sind, „ihr Eigeninteresse dem der Gruppe unterzuordnen“. Das dürfte in unseren Regionen wohl die größte Hürde darstellen.

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