von INSPIRATION: Ein ziemlich spezielles Thema, aber da es in Deutschland ca. 3 Millionen Familienunternehmen gibt, durchaus von breiterem Interesse. Die Fragen lauten: Welchen Einfluss hat die Familie auf den Betrieb? Und wie wird der Einstieg eines Familienmitglieds ins Unternehmen geregelt? Einer, der ziemlich genau weiß, was funktioniert und was nicht, äußert sich im Interview in der Wirtschaftswoche dazu (In jeder Familie gibt es offene Rechnungen): David Klett ist der Urenkel des gleichnamigen Firmengründers, sitzt im Vorstand und im Familienrat des Bildungsunternehmens, das weltweit über 10.000 Mitarbeiter beschäftigt.
Das ist kein kleiner Laden, und mit 40 Gesellschaftern sicherlich auch nicht einfach, Familien- und Unternehmensinteressen übereinander zu bringen. Ich bin erstaunt über die strikten Regeln. Aber, so der Unternehmer, sie helfen, dass nicht immer wieder neu diskutiert werden muss. Und dass jeder weiß, woran er ist. Zum Beispiel gibt es klare Vorgaben, was ein Familienmitglied mitbringen muss, um aktiv im Unternehmen mitzuwirken: Er oder sie muss mindestens einen akademischen Abschluss haben, zwei Fremdsprachen sprechen und bei fremden Unternehmen Erfahrungen gesammelt haben. Wer in den Vorstand möchte, muss zudem mindestens fünf Jahre eine Klettsparte oder ein Unternehmen in vergleichbarer Größe geleitet haben. Das ist mal konsequent – wenn es auch so angewandt wird.
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Regeln und Gremien
Neben den Regeln gibt auch feste Gremien, die helfen, dass Familien- und Unternehmensangelegenheiten nicht vermischt werden. Solche Regeln und Gremien, die auch Entscheidungen treffen, kennen Familien nicht. Da geht es mehr um Dinge wie Gleichheit, Fairness, um Sympathien und emotionale Verbindungen. Das bedeutet aber nicht, dass Familienmitglieder, die ja Gesellschafter sind, keinen Einfluss haben. Aber der ist eben durch Gremien geregelt, z.B. den Familienrat, der alle drei Jahre aus dem Kreis der Gesellschafter*innen gewählt wird. Er benennt den Aufsichtsrat, schaut sich die Ehe- und Erbverträge an, ob diese den Regeln entsprechend formuliert sind und organisiert das Familienfest.
So etwas soll verhindern, dass sich „Stämme“ bilden. Das geschieht, wenn der Gründer es zulässt, dass beim Übergang auf die Erben eben keine klaren Regeln gesetzt werden. Kommt es dann zu Unstimmigkeiten, führt dies eben zu diesen „Stämmen“, zu einem „wir“ und „die anderen“. Der Kontakt zwischen ihnen nimmt ab, das Verhältnis zwischen beiden wird dann oft durch „Stimmbindungsverträge“ geregelt. Das hat man bei Klett abgeschafft und eine Charta geschaffen.
Kontinuierliche Verbesserung
Spannend: Alle Gesellschafter*innen überarbeiten die Leitlinien alle sieben bis zehn Jahre. Dabei wird mit Unterstützung externer Moderation jedes Kapitel dahingehend überprüft, ob es noch passt, ob etwas fehlt und was gestrichen werden kann. So etwas schweißt zusammen. Und bei der Wahl zum Familienrat, zu dem sich maximal neun Kandidaten stellen können, muss jeder Gesellschafter fünf Namen auf einen Zettel schreiben, sonst ist er ungültig. Da muss man schon überlegen, ob man nur Leute aus dem eigenen „Stamm“ wählt.
Ein letzter interessanter Aspekt: Gibt es nicht Unfrieden, wenn die einen im Vorstand sitzen, die anderen mit Posten weiter unten in der Hierarchie vorlieb nehmen müssen? Der Unternehmer meint, die Tatsache, dass man sich an vielen Stellen einbringen kann, z.B. auch in der gemeinnützigen Stiftung oder eben im Familienrat, gibt jedem die Möglichkeit, sich zu engagieren und mitzuwirken, wenn sie das möchte. Und wer in den Kreis „einheiratet“, der erfährt dank der klaren Regeln, was es heißt, Mitglied der Klett-Familie zu sein. Klingt alles ziemlich durchdacht, wenn auch in der Praxis nicht immer so leicht umzusetzen.
