22. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Inkompetenzkompensationskompetenz

INSPIRATION: In der wissenschaftlichen Personaldiagnostik wird gerade ein Grundsatzstreit ausgefochten. Das erinnert an das Märchen von der Prinzessin auf der Erbse. Wenn da nicht einer die Türe nach draußen aufstoßen würde …

Während man in der Wissenschaft darüber streitet, ob Intelligenztests – so die langjährige Meinung – oder strukturierte Einstellungsinterviews – so die neuere Meinung – besser den Erfolg im Beruf vorhersagen, konfrontiert Autor Uwe Kanning (Science-Practice Gap) den Streit der Personaldiagnostiker mit Erkenntnissen von der anderen, der Praktikerseite. Und da prallen Welten aufeinander. Einige Beispiele können das drastisch illustrieren:


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  • Intelligenztests: Von der Wissenschaft lange als „Mercedes“-Methode ausgeflaggt, wird von Praktikern sehr gerne in der Azubi-Auswahl eingesetzt. Kaum aber in der Managerauswahl, wo es doch um ganz andere Größenordnungen geht.
  • Persönlichkeitsverfahren: Statt Verfahren zu nutzen, die mit Persönlichkeitsdimensionen arbeiten (z.B. Big-5), verwendet die Praxis massiv Typentests, die die Wissenschaft als unwissenschaftlich brandmarkt.
  • Interviews: Man hat den Eindruck, dass strukturierte Einstellungsinterviews in Deutschland seit Jahrzehnten auf dem Vormarsch sind. Schaut man genauer hin, erkennt man, dass bei Befragungen unzureichend zwischen strukturierten und unstrukturierten Varianten unterschieden wird.
  • Assessment Center: Sie galten lange als hoch valide. Wenn auch Kritiker immer warnend auf die einzuhaltenden Qualitätsbedingungen hingewiesen haben. Autor Kanning verweist auf Ergebnisse einer eigenen Studie, die zeigen, wie solche Bedingungen in der Praxis in der Hälfte der Fälle unterlaufen werden.

Gründe für die Diskrepanz

Die zentrale Basis des Problems liegt sicherlich in einem mangelnden diagnostischen Fachwissen vieler Personen, die Auswahlverfahren in der Praxis gestalten,“ so der Autor. Wenn in Deutschland die meisten Unternehmen Kleinunternehmen mit bis zu 10 Beschäftigten sind, kann man sich leicht ausmalen, dass wissenschaftliche Erkenntnisse den Weg an die Basis nicht so leicht finden. Da wirken keine Fachexperten, Personalauswahl wird eher aus dem Bauch heraus gemacht. Und man lässt sich ungern von „Studierten“ belehren. Im Gegenteil. Doch die Fehler, die man auf diese Weise macht, werden nicht erkannt, da man die guten Leute, die durch das Raster des „gesunden Menschenverstands“ gefallen sind, niemals mehr zu Gesicht bekommt.

Und dann kommen noch zwei wichtige Punkte hinzu: „Selbst bei einem sehr hohen Wissenstand verfügen die Verantwortlichen nicht immer über die nötige Macht und die notwendigen zeitlichen oder materiellen Ressourcen, um ihre methodischen Vorstellungen im Unternehmen durchsetzen zu können.“ Das haben wir schon immer so gemacht, sagt der Boss. Und das nächste Wort lautet: Basta!

Was tun?

Hier kommt sehr viel Selbstkritik vom Vertreter der Zunft der Personaldiagnostiker. Die Wissenschaft sollte aus ihrem Elfenbeinturm heraustreten und mehr sowie verständlicher mit den Praktikern kommunizieren. Zudem gelte es, einige Forschungslücken zu schließen. Auch der Anforderungsbezug verschiedener diagnostischer Methoden wäre ein Thema, dem mehr Aufmerksamkeit zugemessen werden sollte.

Doch an dieser Stelle lohnt es sich, dem Thema einmal tiefer auf den Grund zu gehen. Autor Kanning macht dies, allerdings eher dezent und ein wenig verklausuliert. Was man verstehen kann, gehört er doch der Zunft an, die er da kritisiert. Da will man nicht den Eklat provozieren. Ich als Außenstehender kann mir das eher leisten. Fassen wir also noch einmal die wichtigsten Punkte zusammen:

  • In der Forschung kommt man zum Schluss, dass der Blick auf Eigenschaften der Kandidaten (gemessen mit Testverfahren) bislang übergewichtet war. Damit rehabilitiert man die anderen beiden diagnostischen Zugänge gemäß des trimodalen Ansatzes nach Schuler: biografischer Ansatz und Simulation (z.B. AC). Die Begründung dafür ist eine statistische und messmethodische.
  • In der Praxis kümmert man sich weniger um die Ergebnisse der Forschung, sondern operiert oft nach dem Bauchgefühl.

So ist unmittelbar einsichtig, dass eine Lösung nicht darin liegen kann, die diagnostischen Instrumente immer besser zu machen – Stichwort: dritte Nachkommastelle. Diese Instrumente sind offensichtlich für „Reinraumbedingungen“ im Labor entwickelt worden. Was nutzt mir ein hochsensibles Instrument, wenn in der Praxis „dreckige Bedingungen“ herrschen. Wenn also der erste Schritt in der Eignungsdiagnostik, die Anforderungsanalyse, nicht gemacht wird?

Wenn in der Forschung so großen Wert auf die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität gelegt wird, ist das zwar richtig. Reicht aber nicht aus. Schon länger werden weitere Gütekriterien, Ökonomie (nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen) und Akzeptanz (beim Anwender), diskutiert. Aber zu wenig umgesetzt. Der verstorbene Nestor der Wirtschaftspsychologie, Lutz von Rosenstiel, bezeichnete die Wirtschaftspsychologie seinerzeit als „dreckige Feldforschung“. Doch die Personaldiagnostiker operieren offenbar lieber im Labor.

Ein fälliger Paradigmenwechsel

Hochpräzise wissenschaftliche Forschung einerseits und Praktiker-Bashing andererseits sind bequem. Doch wer trägt das Basiswissen der Personalauswahl (zweite Vorkommastelle) in die Berufsschulen und die IHK-Weiterbildungen? Dies Frage muss sich die Zunft gefallen lassen. Autor Kanning geht – wie gesagt – dezenter vor. Er stellt beispielsweise Cut-off-Werte in Frage.

Doch dann spricht er ein Thema an, in dem eine gehörige Ladung Sprengstoff steckt: die Kompensation verschiedener Kompetenzdimensionen. „Ist es beispielsweise sinnvoll, eine Person einzustellen, die im Vergleich zu anderen Bewerberinnen und Bewerbern einen niedrigeren IQ aufweist, dies im Berufsalltag aber vielleicht durch eine überdurchschnittliche Leistungsmotivation kompensieren kann?“ Der Philosoph Odo Marquard nannte solches seinerzeit „Inkompetenzkompensationskompetenz“. Die Wissenschaft Personaldiagnostik liefert auf solche spannenden, praxisrelevanten Fragen, „bislang keine gut empirisch fundierten Antworten“.

Nachtigall, ik hör dir trapsen! Das würde die Praktiker brennend interessieren – vor allem in Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels. Mit solchen Antworten würde sich auch der monetäre Nutzen der wissenschaftlichen Weisheit stärker verdeutlichen lassen. Hoffen wir, dass die Saat aufgeht.

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Ein Gedanke zu “Inkompetenzkompensationskompetenz

  1. 1. Ich habe meine Frisörmeisterin heute mit dem Thema konfrontiert, mit der Frage: Wie machen Sie es?
    Sie beschreibt ihren Auswahlprozess wie Folgt;
    – eine Woche Praktikum, da kann man sehen wie aufmerksam der Praktikant gegenüber Kunden und Kollegen ist.
    – Wie ist das tägliche Erscheinungsbild des Praktikanten?
    – Hat der Praktikant verschiedene Vorstellungen von seiner Frisur.
    – Wie schnell lernt der Praktikant Begriffe der unterschiedlichen Handwerkzeuge des Frisörs?.
    – Kann der Praktikant sich mit Kunden und Kollegen unterhalten oder ist er scheu?
    – Wie sind seine HANDwerklichen Fähigkeiten einzuschätzen?
    – Wie ist das kulturelle Umfeld (Eltern, Geschwister, Freunde, Hobbys und Zeugnisse)?

    • Meine Frisörmeisterin sagt, dass sie und ihre Mitarbeiter einen guten Eindruck des Bewerbers nun haben und stimmen gemeinsam ab.

    2. Ich habe gute Erfahrungen gemacht, wenn ich als Personaldiagnostiker folgendes handhabe:
    – Einsatz des IST 2000r
    – Einsatz der einzelnen Analysen Motive -Werte-Begbungen
    – Ein Aufgaben- und Anforderungsprofil der Stelle besitze
    – ein auf die Anforderungen der Stelle konzipiertes AC
    – Durchführung des AC immer mit der Führungskraft des zukünftigen Mitarbeiters und einem Vertreter der PA
    – Einarbeitungsplan für den neuen MA muss vorhanden sein
    – Ein Schnuppertag des potenziellen MA mit seinen neuen Arbeitskollegen

    Aus allem kann ich als Diagnostiker und die Führungskraft (gemeinsam) eine Entscheidung treffen.

    3. Auswahlverfahren sind immer unvollkommen.
    Die Mischung aus wissenschaftlichen Diagnostikverfahren und Praktikerweisheit macht es. In der Regel – aber eben auch nicht immer.
    Bewusste Auswahlverfahren verringern das Wagnis. Menschen bleiben aber immer ein Risiko.

    Mit freundlichen Grüßen

    Dr. Rolf Meier
    Executive CoachAusbildung
    Hirtenweg 33
    24558 Henstedt-Ulzburg
    Tel: 04193-96 96 50
    Fax: 04193-96 96 51
    Handy 0172-45 39 39 5
    Mail: dr.meier@management-coachausbildung.de
    http://www.management-coachausbildung.de
    http://www.drmeier-coaching.de
    http://www.motive-werte-begabungen.de
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