Kein „Mama-Modell“

INSPIRATION: Im Rahmen einer Studie wurden 150 Menschen aus zehn Unternehmen befragt, die sich mit anderen einen Job teilen. Dabei wurden vier Typen von „Jobsharern“ gefunden. In einem Interview im Personalmagazin wird kräftig für das Modell geworben („Jobsharing braucht Pioniergeist“). Zu Recht.

Mit vier Typen sind vier verschiedene Motive gemeint, die Menschen dazu bewegt, sich mit anderen eine Stelle zu teilen. Der erste Typ ist das „symbiotische Karrieretandem“. Ihnen geht es vor allem um eine bessere Work-Life-Balance. Sie teilen sich in der Regel eine Teamleiterposition, stehen für hohe Transparenz, verfolgen gemeinsame Ziele und legen Wert auf gegenseitige Sympathie.

Dann gibt es den Typ „Sparringspartner“, vornehmlich im höheren Management anzutreffen. Weil gerade in Top-Positionen eher der einsame Entscheider vorzufinden ist, suchen diese Jobsharer vor allem den intensiven Austausch, um sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln und gegenseitig zu unterstützen.

Im höheren Management gibt es auch noch das „strategische Bündnis“. Gemeint ist, dass sich die Manager in ihren Kompetenzen und Fähigkeiten ergänzen. Diese Kombination wird auch gerne genutzt, um die Organisation neu zu strukturieren, indem z.B. Bereiche zusammengelegt werden.

Und schließlich fanden die Autorinnen auch „fremdbestimmte Tandems“, die aus einer Notsituation heraus entstanden, weil z.B. jemand aus der Elternzeit zurückkehrte und keine Stelle frei war. Hier wird eher nebeneinander her gearbeitet, ohne dass die Beteiligten einen echten Mehrwert haben.

Erfahrungen

Die Teilnehmer waren in der Mehrzahl sehr zufrieden mit dem Modell. Und viele sehen auch keine Karrierenachteile – wobei Frauen hier optimischer sind als Männer. Vermutlich, so die Autorinnen, wird bei Männern immer noch mehr Präsenz erwartet als bei Frauen, was dafür spricht, dass Jobsharing nach wie vor eher als etwas für Mütter angesehen wird. Aber das Interesse steigt, und vor allem dann, wenn Führungskräfte sich einen Job teilen, finden sich auch unter den Mitarbeitern Nachahmer.

Erfolgsfaktoren sind bekannt und nachvollziehbar: Gegenseitiges Vertrauen, Transparenz, Loyalität, die gleichen Grundwerte, was Arbeitsmoral und Führung angeht. Und vor allem natürlich: Kommunikation! Wenn das alles stimmt, dann sind die Folgen positiv: Mehr Sensibilität für das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr Delegation, mehr Übertragung von Verantwortung und durchdachtere Entscheidungen.

Was also könnte Unternehmen davon abhalten, ein solches Modell noch viel stärker zu fördern? Die noch weit verbreitete Präsenzkultur etwa. Ein anderer Grund klingt absurd: Die IT-Systeme können so etwas nicht abbilden. Bestimmte Zugriffsrechte können oft nur an einen einzelnen Stelleninhaber vergeben werden. Und im Organigramm ist nur Platz für einen „Leiter“ von irgendwas. Der andere kann dann höchstens als Stellvertreter eingetragen werden, was nach außen natürlich ein falsches Bild abgibt. Mit praktischen Konsequenzen, weil dann z.B. nur einer von beiden Urlaubsanträge genehmigen kann.

Ideen

Tipps für Unternehmen, die hier aktiv werden möchten: Pilotbereiche finden, wo Interesse am Jobsharing existiert, einige Basics definieren (z.B. wie viele Wochenstunden die beiden zusammen maximal arbeiten dürfen und wie viele Stunden davon die einzelnen absolvieren können), möglichst alle Zielgruppen ansprechen und das Modell nicht nur für bestimmte Jobs oder Ebenen anbieten.

Ach ja, auch ganz spannend: Die Idee, per Software die Partner zueinanderfinden zu lassen, das berühmte „Matching“, spielte bei den Befragten keine Rolle, niemand hatte auf diese Weise den anderen gefunden. Entweder kannte man sich vorher schon und hatte sich überlegt, mit wem man denn gut zusammen arbeiten kann. Oder es wurden Live-Vernetzungsveranstaltungen genutzt. Das mag sich ändern, wenn die Tinder-Generation so weit ist, aber im Moment spielen die persönlichen Kontakte wohl die größere Rolle.