von INSPIRATION: E.ON kaufte innogy von RWE. Was in einem solchen Fall ansteht, ist klar: Post-Merger-Integration. Kommunikation ist dabei essenziell. Schließlich geht es um 75.000 Mitarbeitende in 15 Ländern. Bei E.ON hatte man schon im Jahr 2016 „Connect“ als Social Intranet implementiert. Darüber bekommen die Mitarbeitende wichtige Unternehmensnachrichten. Sie können sich darüber aber auch vernetzen und kooperieren. Die neuen Kolleginnen und Kollegen mussten folglich Zugriff auf die Plattform bekommen. Und überhaupt, sollte „Connect“ mehr genutzt werden. Das Problem: Der Konzern ist dezentral organisiert, und es haben etliche Gesellschaften eine eigene technische Infrastruktur. So wurde es ein „größeres“ Projekt für das Team aus IT und Kommunikation (Interaktion schafft Integration).
Und dann kam die Corona-Pandemie. Das Projektteam begann damit, die Ansprechpartner in den lokalen Gesellschaften zu interviewen. Anschließend wurden Kommunikationspakete entwickelt: Artikel, Flyer, Videos, Poster. Die Einführung eines Social Intranets ist eine Change-Maßnahme, die gesteuert und begleitet werden will; so etwas läuft nicht von allein. Daher wurden auch in Folge regelmäßige Trainings und wöchentliche virtuelle Kaffee-Sessions angeboten. Auch ein Gewinnspiel durfte nicht fehlen. Alles in allem eine Herkulesaufgabe – die aber gelungen scheint. Weil ein Wir-Gefühl kultiviert wurde und sich viele Akteure involviert haben.
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Risiken und Nebenwirkungen
Und dann gibt es da noch die andere Seite: die externe Kommunikation. Mit der neuen Funktion LinkedIn Live kann man in einem Streaming zum gesamten Kundennetzwerk sprechen – und gleichzeitig zu den eigenen Mitarbeitenden. Dabei kann man sich schnell vergaloppieren. Man erzählt den Kunden eine tolle Story – und die Mitarbeitenden lesen mit, kommentieren vielleicht sogar. Von Watzlawick und Kollegen haben wir schon Ende der 1960er Jahre gelernt: Man kann nicht nicht kommunizieren!
Sonja Rösch scheint ihren Watzlawick gelesen zu haben (Die Mitarbeitenden lesen mit). Ihre Kommunikationsratschläge:
- Grundvoraussetzung: Die richtigen Kanäle wählen und pflegen
- Nicht sofort live gehen
- Einheitliche, authentische Botschaften entwickeln
- Auf die Entscheider und Entscheiderinnen achten
- Stellung beziehen, wenn es nötig wird
- Ein passendes „Look and Feel“ erzeugen
- Social Media darf nie singulär betrachtet werden
Es geht eben nichts über eine integrierte Kommunikation. Dafür braucht man Kommunikationsprofis und eine gute Kommunikationskultur.
Ein interessantes Modell für eine integrierte Kommunikation beschreibt Dominik Faust (Im Change agieren wie ein Medienhaus). Er bringt in einem Newsroom interne Stakeholder zusammen. Mit der Erfindung des Newsrooms – im Prinzip eine Anwendung der Gruppenarbeitsidee auf die Zeitungsredaktion, mit der die alten, vertikalen Ressort-Silos in einen Raum geholt werden, um gemeinsam diverse Kanäle zu bespielen – wird eine integrierte Kommunikation wahrscheinlicher: Flache Hierarchien, abteilungsübergreifende Themenplanung, maßnahmen- und anspruchsgruppenspezifische Inhalteproduktion, gezieltes Bespielen von Kanälen sowie schnelle Reaktionsfähigkeit.
Das wird nun auf die Unternehmenssituation angewandt: Einkäufer, Vertriebler, Personaler, Öffentlichkeitsarbeiter gehören regelmäßig an einen Tisch. Dort teilen sie ihre Geschichten und verteilen sie dann weiter. Der nächste Schritt ist absehbar: Das Konzept eignet sich ebenfalls für die Change-Kommunikation. Die Idee ist nun nicht unbedingt neu: Wer hier an Sounding Board denkt oder an Reflecting Team, liegt nicht verkehrt. Die Corona-Pandemie lehrt dann auch gleich, solches virtuell zu installieren.
