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INSPIRATION: Der Vergleich scheint auf den ersten Blick seltsam, aber bei näherem Hinschauen wird es interessant. Erfolgreiche Teams im E-Sport könnten deshalb zum Vorbild werden, weil für sie die „hybride“ Zusammenarbeit Alltag ist. Es gibt Präsenzphasen und viele Online-Kooperationen – durchaus ähnlich der modernen Teamarbeit seit Corona. Ein Forscherteam hat mehrere Tiefeninterviews mit erfahrenen E-Sportlern und Managern geführt und eine Reihe von Erkenntnissen gesammelt (E-Sport trainiert hybrides Arbeiten).
Um mit dem wesentlichen Unterschied anzufangen: Wie stets bei Sportlern arbeiten diese immer auf konkrete Momente, hier Wettkämpfe, hin, in denen sie Spitzenleistungen bringen müssen. Das ist nicht unbedingt mit Teams zu vergleichen, die tagtäglich ihre Leistung zeigen müssen. Aber schauen wir uns die Fragestellung an: Man hat geschaut, was die erfolgreichen Teams ausmacht, und zwar gemessen am Turniererfolgen, Reichweite in sozialen Medien, Werbe- und Merchandising-Einnahmen und mehr. Und diese Erfolgsfaktoren entdeckt:
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Tägliche Routinen, regelmäßiges Training, ergonomische Arbeitsplätze, personelle Konstanz, klare Rollen, konsequente Delegation, kontinuierliches Feedback, wertschätzender Umgang, identitätsstiftende Symbole, Mitspracherecht bei Personalentscheidungen, räumliche Nähe, regelmäßige Events. Gerade die beiden letzten Faktoren verwundern vielleicht erst einmal. Aber tatsächlich treffen sich die Teams zu außersportlichen Aktivitäten – gemeinsames Grillen oder Kinobesuche. Und wenn es Probleme gibt, werden diese in persönlichen Treffen ausgeräumt.
Die Teamperspektive
Spannend ist die Organisation: Die Teams arbeiten mit einem Analysten und einem Coach zusammen, die die Spieler beobachten und persönliches Feedback geben. Sie haben einen Teammanager, der sich um Unterkünfte und Flugtickets kümmert und aufpasst, dass alle gleichermaßen eingebunden sind. Und der Generalmanager übernimmt Verwaltungstätigkeiten, kümmert sich um Sponsoren und darum, dass allen der Rücken freigehalten wird und alle „ein hohes Maß an Autonomie haben„.
Als Fazit sehen die Forscher ein hohes Maß an Vertrauen bei geringer Formalisierung. Und eine stark arbeitsteilige Führung, d.h. die klassischen Führungsrollen werden auf mehrere Schultern verteilt. Auch interessant: Bei der Zusammensetzung der Teams ist irgendwie nachvollziehbar, dass eine gewissen Konstanz in der Besetzung hilfreich ist, nur so ist man aufeinander eingespielt. Das dürfte in „normalen“ Teams ähnlich sein. Wenn sich aber Mitglieder nicht an die Regeln halten oder im internen Wettbewerb nicht bestehen, dann werden sie ausgetauscht, wobei die Teammitglieder ein Mitspracherecht haben.
Das mit der arbeitsteiligen Führung klingt nach modernen Organisationsansätzen, ebenso viele weitere Punkte wie ein Teamcoach, das mit der Mitsprache bei Personalentscheidungen und den klaren Rollen. Gerade letztere sind in vielen Organisationen längst noch nicht die Regel. Spannend schließlich finde ich die Faktoren „räumliche Nähe“ und „persönliche Treffen“. Aber auch das ist ja nicht wirklich neu.
